来什么收益？根据测算，加速后全集团在同等资金峰值条件下，平均开发规模可提高20；集团净资产收益率平均提高25๓。以上测算对于某个单独公司而言同比成立。也就是说，加速将从现金流利润经营规模投资回报等角度对集团及各线公司的经营管理质量产生系列积极影响，是我们持续高速成长的强力保障。加速还意味着我们项目协同操作能ม力的提升，意味着我们承受政策及市场风险能力的提升。
我们仍将坚定不移地走专业化道路。中国房地产市场具有巨大潜力，将保持较高速的成长，我们需要与大市赛跑；竞争对手与我们的距离在缩短，万科需要加速前行。面向未来十年，我们必须实施战略性变革。我们的战略主题是：均好中加速。
均好性是万科区别ี于其它竞争对手的极为重要的竞争优势，均好性使我们具备了做出战略性调整的厚重基础，保持均好是战略性加速的前提要求。而通过加速，我们将大力提高自身的资产运营能ม力。
我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两ä个方面着手：
1通过前置并行和调整优化业务流程：在项目前期将市场与产品定位概念设计项目规划等工ื作前置和并行，以解决集团目前项目前期工作深度不够，效率低下的问题；以效率优先原则ท对整个项目工序评估后进行优化。
2๐通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策决策点繁多决策系于身等低效现象。
“均好中ณ加速”是提高集团经营管理质量的重大举措，是集团近几年的个重要战略主题。这战略的实施，需要集团管理层集团各专业部ຖ门集团各线公司的通力协作。总部ຖ在已๐经研究的相关方案基础上，将与各线公司具体研讨后共同深化及实施ๅ。
“均好中加速”战略的实施ๅ，是场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。
“均好中加速”战略๓的实施，需要集团全体员工对战略意图的理解和贯彻，需要集团全体员工ื的积极思考，积极行动。
吹响战斗的号角
竞争加剧的市场下，快鱼吃掉慢鱼。快不定成功，但不快定不能成功。我们当前的战略聚焦于“均好中加速”，而战略的成败在于执行，均好中加速将考验我们的变革与协作精神，均好中ณ加速将考验我们的决策与组织能力，均好中加速需要集团全体将士用命，众志成城。
在万科新的十年来临之际，我们吹响战斗的号角。
白领20่0่5:优秀企业的文化和机制第6节万科的新标杆
万科周刊
谭洪安
2๐0่0่4年，万科踏入前行的第20个年头。
最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。不久前发布的万科20่03年年报显示，万科全年营业额达到人民币63๑亿元，占全国市场份额约1้％，资产总值105๓亿元，其中净资产为47亿元。
与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。
20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师，但时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去？”这严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定个更具全球视野的全新参照系树立个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。
去年12月次内部ຖ会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之——公司作为ฦ新的标杆企业，理由是地域同样辽阔市场同样高度分散前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％的美国，与香港新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方แ面都与中国内地市场特点更为贴近，而公司在跨地域经营土地储备方แ式持续盈利能力市场占有率客户细分及关系维护等诸多方แ面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
新标杆精神之：关注投资者利益对全体股东负责
就万科而言，公司这新标杆的核心精神在哪里呢？
“相当重要的点，是公司对投资者股东利ำ益的关注。”曾负责万科财务融资工ื作十余年的郁亮几乎不假思索地回答说。
统计数据显示，2003年公司业务遍及全美27个州的48๖个城市，同时开发约70่个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去1้0年里结算量增长了3