自创立以来，会员乐่于参加的大大小小的活动不计其数，而万客会创造的许多举措更成为同行竞相模仿的典范，并且大多至今沿用。
万客会是个富有活力和创造性的组织，
时光是公平的，它淘洗切
时光是公平的，它淘洗切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那ว些真正有价值的事物。如果我个人冀望于万科在将来的某天仍然被人说起，那定不会仅仅是因为ฦ万科跨了很多地域，盖了很多房子。而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中ณ国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考执着于创น新，并留下串ธ对后人富有建设意义的脚๐樱
而作为行业内受关注的企业，其行为给行业树立了何种榜样，对行业的成熟和规则建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为万通内刊â生活家亲笔撰写的2003新年献辞，名字就叫学习万科好榜样。这方面说明了万通和冯仑的谦逊，另方面，也让我们看到เ了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中ณ国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能ม经受住时光的考验。因此，评价个企业，不能看两个指标，也不能只看时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有个最通俗易懂的比喻，那ว就是所谓的“木桶原理”：个ฐ木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
般谈到เ企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润资产收益率增长率负债比率资产变现能力等等，在各个方แ面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第重境界。在这层上，万科已经凭借在上市公司中名列ต前茅的表现，得到เ了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为ฦ可持续的发展奠定良好的基础。
在这层上，如前所述，万科直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为ฦ基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利ำ润等财务维度的传统指标，还要从客户内部流程学习与创新等另外三个ฐ维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中ณ，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与切相关主体之ใ间的和谐与双赢。在谈到เ自己้的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户股东求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
万科是中国第家聘请第三方แ公司，每年进行全方แ位客户满意度调查的地产企业。份由á世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78％表示对产品和服务感到满意，63％表示将继续购买万科的产品，6๔8％表示愿意向亲友推荐万科。
在资本市场上，万科稳健的业绩直受到普遍好评，其规范透明的公司治理也得到了承认。在200่3年，万科获得了英国r投资者关系杂志组织全球主ว要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立初期就具有的信念。万科直努力为每位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化也构成了对优秀人才吸引力的重要来源。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工ื带病上班或在家人患重病时上班。在许多企业仍在将“以企业为家”作为ฦ正面事例大加宣传的时候，万科的做法让我们看到了对人的尊重。
2004年，万科在北京大学企业案例管理研究中心和经济观察报联合评选的“20032๐0่04๒年度中国最受尊敬企业”中名列ต第二位。作为个已经走过2๐0年历程的企业，我们相信，万科日渐清晰的均好特质，将是这个企业继续繁荣逐步壮大的重要基础。
恪守职业化的底线
企业靠什么เ可以基业常青，成为百年老店？是伟大的构思杰出的领导人，还是高明复杂的策略规划ฐ？畅销书基业常青认为这些都不是，要成为高瞻远瞩可以面对巨เ变数十年繁荣发展的持久公司，第步也是最重要的点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
2๐0年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳