在他遇到失败的同年，里根总统上台，在新政的刺๐激下美国经济走向繁荣，他推断ษ的“盛—衰”序列ต的繁荣期已๐经出现，于是他果断投资。年后，银行利率下降股票上涨，他获得了巨额回报，开始走出困境。
作为投资家的索罗斯ั很痛恨赔钱，但是他也能够忍受痛苦。而且，他具有“魔术”的力量，在种股票流行之ใ前，他能ม够透过乌云的笼罩看到เ希望，他很清楚为什么要买或不买。当他现自己处境不利时，他还能走出困境。
9๗财富缩水严重2
进入2๐1世纪，美联储实行低利率政策，随着美国房价的大幅度度上升，次贷规模越来越大，从200่3年的4000่亿美元增至2๐005年的1。4万亿美元。房地产非理性的繁荣和在金融机构炒作下b贷款证券形成债务后再卖证券等证券的无限扩大，造成了华尔街空前的繁荣，但在繁荣背后也孕育着危机。
亨利·保尔森r“”rr1้94๒6年3月出生于美国佛罗里达州棕榈滩，曾多年担任大型投资银行高盛集团的主席和席执行官，后来受布什的邀请任美国前任财政部部长。他对雷曼兄弟的破产负有主ว要的责任。
在金融危机横扫华尔街期间，他联合哈佛大学时的校友：美国大对冲基金的老板艾克曼现任摩根大通总裁é和美联储纽约分行董事杰米·戴蒙起策划ฐ卖空雷曼，让高盛的操盘手个ฐ个地给各大对冲基金打电å话，建议大家卖空雷曼兄弟。在众多卖空的况下，雷曼兄弟陷入了困境。那样做对他又有什么好处呢？
走在前沿
当雷曼兄弟出现步履维艰的局面时，保尔森联合其他的金融政治界重要人物，拒绝对雷曼兄弟进行援助，从而导致了雷曼兄弟的破产，使金融危机达到了空前的规模。
28银行泡沫11
虽然如此，人们也不能把金融危机到来的原因归咎于他，金融危机是美国经济十年来虚假繁荣背后的经济泡沫无法继续下去，产生泡沫破裂ฐ而引的“牵而动全身”的经济危机。在经济危机中，仅存的两ä家世界投行—高盛和摩根，也没有彻底战胜金融危机，它们都转化成了商业银行。
因为我们国家的银行多年来都是处于国家的控制ๆ下，所以对银行的划ฐ分起步较晚。而西方แ国家对投资银行和商业银行的划分在很早的时候就划ฐ分的极其清楚：投资银行是主ว要从事证券行承销交易企业重组兼并与收购投资分析风险投资项ำ目融资等业务的非银行金融机构，是资本市场上的主要金融中介；中西方对商业银行的界定有所不同，综合来说商业银行是以经营工商业存放款为主要业务，并以获取利润为目的货币经营企业。高盛之前作为世界第大投资银行，它的主要业务是向全球提供广泛的投资咨询和金融服务，它的客户群体十分强大，不仅有个ฐ人客户，还包括私营公司，金融企业，甚至政府机构。
高盛拥有无比雄厚的基础，才可以在金融危机中才得以保留全名而改制，它坚实的基础是亨利ำ·保尔森手给它打下的。现在看来，保尔森的确有先见之明，走在了风暴的前沿。
保尔森自197๕4年加入到เ高盛集团，先后多次任高盛的高管，在进入新า千年的最后年他做到了高盛的最高职位。在经营高盛的30多年中，他“治军”严明，手腕强硬，在为公司最大限度地创造效益，最大限度地降低成本方面他毫不含糊。他对他的员工十分苛刻，曾经说：“在高盛1้5～20่的人创造了公司80的价值，所以很多人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩。”在这样毫无面的话前，高盛的员工各个心惊胆战，对工作丝毫马虎不得，以免被无地裁掉。
以权力向员工灌输强烈的危机感是保尔森管理高盛最显著的手段，在他的意识里好比有中国的“生于忧患，死于安乐่”这句亘古名。只有时刻有危机感的人才能不断ษ地自省进步，而没有危机感总以种安乐่状态生存的人势必被社ุ会淘汰。失败是成功之母，有失败才会有成功；而有危机感才会有成就感，在危机的状态下不断努力就会取得成就。尤其对于经营者来说，“危机”不是种意外，而是种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
正是保尔森加入高盛那年，全球的经济处于石油危机带来的大萧条中，日本的日立公司出现了严重亏损，为了扭转颓势，日立公司推出了惊人的人事管理决策。日立公司三分之ใ二的员工享受“不带全薪休假”，这使员工产生了种危机感种忧患意识；对公司四千多名管理干部削减工资，使他们也产生了忧患意识；推迟新า员工上班时间20่天，使他们进公司就产生了种危机感紧ู迫感。在这样的危机意识之下，公司的新老员工，从管理层到普通员工更加奋地工作，绞尽脑汁为公司创造业绩，最后日立公司才得以走出困境，实现了丰ถ厚的利ำ润。保尔森对高盛的员工的管理，与日立公司有很大的相似点。
走在危机的前沿，时刻๑谨防危机的到来，尽管处于危机超乎想象的强大的时候，不能够完全抵御危机的侵害，但是却能够降低危机带来的损失。凭借深厚的金融知识和多年的管理经验，应对当年的金融危机，他使高盛受到的损失最小。
魔法牛头犬