在产品制ๆ造上，他则强令杨元庆“必须把成本降下一半”。杨元庆团队居然做到了，他们推出的“中国第一款经济型电å脑”在保证同等性能的前提下，比跨国品牌便宜40~50％。杨元庆在一份报告中称，“我们把每台机器的组装成本由150元降到了38๖元。”慧聪计算机商情》在评论中说，“新机箱的钢板很薄，工ื艺粗糙，但是造价只有200元，是进口机箱的18。”
年4月，一则新闻稿曾让很多人欷虚不已：一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编。有观察者统计了一下，至此，中ณ国八家生产碳酸饮料的饮料é公司，除了上海正广和之外——还记得这家公司吗？20世纪7๕0年代末，可口可乐进入中国市场的时候，曾提出与它合资建造第一条生产线，结果遭到拒绝——其他七家均被“两乐่”收入囊中。媒体在报道中ณ用了一个ฐ十分耸动而煽情的标题：两ä乐水淹七军》。这个现象使得人们对本土品牌的命运产生担忧，同时也激出很大的民族热情。一些聪明的企业家在市场营销中便充分地借用了这股热情。在这一年的企业广告中，有很多都采用了“振兴民族工业”这个主题诉求，前面所述的太阳神广告及三株广告莫不如此。在几乎所有风起云涌的产业中，民族品牌的振兴都是一个最为炫目而高昂的主题。便是在这面战旗的召唤下，本土企业以价格战的方แ式动了前所未有的商战。在冰箱和洗衣机两大行业，海尔公司两线作战。张瑞敏深知海尔产品在技术和质量上未必能胜过松下、三洋等日本公司，于是在起价格战的同时还别出心裁地推出“星级服务”，宣称“用户永远是对的”，并在大中城市聘用大量售后服务人员。张瑞敏对记者说，“和跨国资本较量，就算死，海ร尔也要死到最后一个。”1้海尔是第一个系统性地推出“星级服务管理”的中国企业，它建立了一整套高标准、精细化的服务管理模式，其中包括售前、售中详尽热情的咨询服务，产品出现问题，4小时内答复，24小时内维修，免材料é费、送货费、安装ณ费，等等。它还总结了“一、二、三、四”模式。“一个结果：服务圆满”；二即“二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚”；三即“三个控制：服务投诉率小于十万分之ใ一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一”；四即“四个不漏：一个ฐ不漏地记录用户的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个ฐ不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门”。海ร尔建立起遍布全国的庞大的服务网络，这成为ฦ海尔电器多年称霸中国家电业的最核心