们与客户密切合作，经常向其提出修改设计的建议，以便在不影响产品质量的情况下，简化生产过程和降低生产成本。渐渐地，承包制造厂商也成了承包设计厂商，他们在接受客户的生产任务的同时也承担了为其进行产品设计的任务。这样来，这些客户就可以集中精力搞好营销业务。
新加坡有座典雅的圣荷西大楼，新加坡伟创力公司总部就设在那里。公司的首席执行官迈克尔?马克斯坐在办公室里用图表对我解说制ๆ造业目前的变革情况以及承包商试图也充当设计商的原因。他说，唯的利润来自硅片上的聪明组件。产品的成本和售价直在大幅度地下降，录放机r的售价从10年前的1้000่美元下降到如今的1้0่0美元，而部ຖ的价格在18个月内就能达到同样的降幅。5๓年前，部手机的价格是500美元，其组件高达150่0个，如今部手机仅售50่美元，其组件也只有50个ฐ。马克斯继续说道，所有产品都以光速走向商品化，以喷墨打印机为ฦ例，制ๆ造成本是5美元后勤成本15美元，设计物流和营销成本50่美元，总共2๐00美元。制ๆ造商若想要生存，就必须建立个全球制造网，并在全球达到极大化的生产量。毛利ำ率仅5๓％左右，相当于般超市的水平。所以，如果生产成本在墨西哥变得过高，伟创力公司就得设法立即将生产转移到中国或匈牙利去。本章的描述对于那些想要自己进行生产的公司来说等于是敲响了丧钟。甚至对于世界ศ级的大公司——旭电和伟创力来说，也是片危机四伏的丛林。
举例来说，从1997年至2001年，外包业务使电å信设备供应商得以将整个供货链的成本从占总收入的2๐1％降到เ6％。的确，承包商让某些公司得以完全摆脱工厂。思科系统公司就是在完全不进行制ๆ造业的情况下，成为全球电å信设备的龙头厂商，并且度成为全球最有价值的企业。承包商使它能ม够以全力投入设计和营销的工作，完全不需要插手制造业。再以翰信科技r为例，这家硅谷的新า创公司在成立仅15๓个月之ใ后，便推出自家产品r，如果它必须自行建厂来生产产品，则ท根本不可能做到这点。
在互联网和宽频通讯发明之ใ前，上述情况也是不可能做到的。你若想知道个ฐ中原因，只要看看伟创น力的电脑系统，便会目了然。部ຖ终端机能够显示所有工厂的所在地。位经理人可以立即看见墨西哥零件买家所开出的价格，在比较过新า加坡的价格之后，他可以据此调高某地区售价。或者，他看见某些零件在新加坡供过于求，而在墨西哥却缺货，他便立即做内部调整。这种全球信息基础也是将制造提升到เ设计的有效工ื具。许多承包商都是从单纯的制造业发展到能承担客户的全部ຖ设计任务。这个发展被某些企业主ว管视做是亮出了红旗，他们担心没有对设计的控制权，公司将无法推出有特色的产品，并将丧失长远的竞争力。不管怎么说，公司自行制ๆ造自己的产品就是死路条，所以，大多数美国欧洲甚至于日本的大企业，都将业务外包作为公司生产策略的不可分割的部分。
从业务外包到เ企业外移1
如今，在国外设厂已经不是什么เ新鲜事。跨国制ๆ造厂商跟制ๆ造业几乎样地古老。191้1年以前，福特汽车公司就在英国和日本设有制造工厂，而德国的戴姆勒汽车公司在美国也设有汽车工厂。当时这样做的目的在于用当地生产的产品供应海外市场。虽然海外工厂所生产的产品常常顶ะ替了美国向海外市场的出口，但这些产品却极少回流美国市场顶替国内制造的产品。
需要指出的是，过去在国外设厂以满足国内需求的做法是应对美国国内不断ษ增强的消费意识的种举措，同时也是对2๐0世纪60年代日本在国际市场上强大影响的种反应。日元贬值和日本生产体系的高效率相结合，使得些日本企业如帝人新า力松下和日立等得以大举进入美国和欧洲市场。6๔0年代初期，日本的纺织品占有美国市场很大的份额，美国政府不得不出面央求日本政府放美国工人条生路，两国政府因此签订了项“出口自动设限”协定。接着，日本制造商成立了个ฐ类似卡特尔的组织，规定了对美国出口的最大数量，并依此上限做配额分配。日本的电视机同样对美国市场造成巨เ大的冲击，20世纪70年代中期，日本的黑白电视机度占了美国市场98％的份额，19๗76年，这情况再度重演：日本彩色电å视机占据了美国市场45๓％的份额。在这期间，所有的美国制ๆ造厂商，无论是汽车还是半导体厂商，都遭到了同样的命运。
在欧洲，情况稍有不同。日本用了很长时间才进入保护措施ๅ较严密的欧洲市场。但最后他们还是成功地控制了消เ费电子市场和其他许多市场。
美国关键的市场被日本人快速占领ๆ的原因之，是美国制ๆ造商和批发商都奉行条古老格言：“如果你无法打败对手，就加入他们的行列。”请不要忘记，美国当时的经济策略๓是以刺激消เ费来促进经济发展，无论政治领导人，企业高管，还是经济学者，都致强调说，主要目标就是为消เ费者谋利益。根据这观点，大量的零售商，如西尔斯?罗巴克纷纷在日本和亚洲其他地区建立采购中心，以便直接从货源地为ฦ美国消费者进口最好