2003年8月7๕日的财富杂志推出了“影响力专号”，首次出炉“美国10位最有影响力的商人排行榜”，其中“股神”沃伦·巴菲特名列榜ึ首，而首富盖茨则屈居第2。财富杂志认为，巴๒菲特不光是成功的投资公司伯克希尔·哈撒韦的，也是全球很多重要公司的投资指导，在过去5๓年中ณ，曾有许多去他的居所聆听指教。沃伦·巴๒菲特通过他生的投资证明了他是世界上最伟大的投资人，他的净资产达到120่亿美元，主要来自美国股市上的投资收益。
传统书店主要的员工ื是门市部ຖ店员，但是在贝索ิ斯的公司里，最多的却是软件工ื程师。贝索斯ั非常自豪于公司的软件，并且亚马逊的软件工ื程师们对技术软件还在不断地开发创น新，使同行的竞争者很难望其项ำ背，所以亚马逊书店的服务手段始终紧跟时代潮流，我们可以用个词来概括这个ฐ特点，那ว就是求新。
他说：“很多年前，丰ถ田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和r帮助我们学会了数字化。这样，世界ศ上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界ศ上最新最好的东西，为我所用。”
2是否通过商业上的成就来推动政治民间或社会变革；
而这模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。1999年9๗月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到215亿美元，今后销售额可达260่亿美元，2000่年是18๖2亿，3๑年销售额和利润的增长利率都在40％以上。而最近个季度，全球的付货量增加了50％，由á于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售50่％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电话发出指令不到分钟็信息就会出现在控制ๆ中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装ณ配程序：配件的运输需求的数量规格型号和装ณ配，这些全都按照ั控制系统的安排精确运行前道工序与后道工ื序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州ะ的制ๆ造中ณ心里装ณ配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置的不同电脑แ每台电å脑从零部ຖ件进厂到เ最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。工ื厂每两个小时接到批零部件每4个小时就发出批装ณ好的电脑แ。这里既没有零部ຖ件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是个像沃玛特那ว样的电脑แ“超级市场”。但最大的不同，则ท是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏惠普等大公司的50％，甚至更低，缩短了产品到เ用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为ฦ宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去10่年里，在客户忠诚方面直处于领ๆ先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球5大电脑巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在销售上的霸主地位，全球第富翁比尔·盖茨也于19๗97年亲自飞往奥斯ั汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已๐成为微软最大的合作伙伴之ใ。
白纸张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到เ讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之ใ秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5๓秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方แ面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的只旧ງ跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第步。
那些复制戴尔模式的公司几乎ๆ个个ฐ不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。20年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子样，以股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题旦被发现，就应该立刻๑予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能ม密切关注每美分的经营成本——并将之转化为ฦ至少25๓美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到เ计算机售出的头个ฐ月里某个ฐ零部件的平均更换次数。这几乎ๆ“不可能的任务”，戴尔却直走过来了。
戴尔并非凭借自己