元。哈罗德?杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊》在一篇对他的专访中，直截了当地以“巨大的神话”为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。
19๗7๕9年，68岁的杰林在一次凯旋๙式的聚会中辞去董事长职务。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡远的身影后面生了。杰林辞职后的第二年，itt惊报巨เ额亏损，他的继任者显然无法承受像他一样疯狂的工ื作方แ式，itt大厦出了吓人的呀呀声响。在以后的10多年里，老杰林无可奈何地目睹这座由他亲手打造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。1้9๗97年，一代商界枭雄哈罗德?杰林在一间酒店里落寞去世。同年，昔日四处侵吞、不可一世的itt被兼并。
杰林的悲剧，是一个ฐ关于控制的故事。任何企业决策都可以被还原为ฦ控制ๆ，而不同的控制ๆ技巧和理念则会产生不同的经营风格。
可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口：哪怕某一天，可口可乐่在全世界的工ื厂被一夜烧毁，但就凭可口可乐这个ฐ品牌，它第二天就能重新า站立起来。
说这句话的，是一个叫罗伯特?戈伊祖塔的古巴๒人。在20่世纪80年代到9๗0่年代的16年间，正是在他的领ๆ导下，可口可乐่成功地实现了全球化营销，公司市值从40亿美元增加到1้500亿美元??在同时代的企业家中，其创造的增长奇迹或许唯有ge的ceo杰克?韦尔奇可与其媲美。而杰克?韦尔奇还比他多花了4年时间。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事会承诺：“要积极扩展到เ那ว些我们现在还没有进入的产业部ຖ门去，只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟ต酌之后，戈ຖ伊祖塔斥ม巨เ资收购了著名的哥伦比亚影业公司。然而，在5年之ใ后，他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本索尼公司。
他的这个ฐ决定引起了轩然大波。其实，当时哥伦比亚影业公司并没有生什么危机，它每年出品的影片都还算卖座，而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是，戈ຖ伊祖塔却有了异于他人的感觉。他在向董事会解释这次出售行为时说，放弃的原因是，“我无法控制ๆ哥伦比亚”。
他说，影业公司达不到我们所要求的“每个ฐ季度必须ี有可预见与可靠的稳定收入”，然而，并非娱ຉ乐业的利ำ润就不能做到เ“可预ไ见与可靠”，而是因为一个不懂ฦ它的人在经营。不懂ฦ，就没有控制ๆ感，而没有控制ๆ感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早ຉ晚而已๐。
企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化判ศ断的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断ษ；另外一个很重要的考量依据就是，你对自己的经营行为有没有足够的“控制感”。在这个意义แ上，我们再来解读itt的案例便可以有新的认识。哈罗德?杰林之ใ所以是天才，是因为他确乎ๆ能控制住一个由数百家公司组成的大怪物，而他的继任者则不能。
近10多年来，中国商界ศ风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大败局》的众多案例中，那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命的弱项??仰融无法控制华晨、唐万新า无法控制ๆ德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华无法控制ๆ托普、李经纬和赵新先无法控制他们一手创น办的健力宝和三九，等等，一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑。1้981年，当有点口吃的杰克?韦尔奇被任命为ge新า总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得?德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制ge下面的上千家公司？”
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
正文
大败局Ⅱ序言：关于中国式失败的思考本章字数：6๔839最新更新时间：20่10่-ๅ1้2-29๗13๑:1้2:270่
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企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临ภ。
??彼得?伯恩斯坦《风险》
在《大败局》出版6年之后，我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个ฐ被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁?格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个ฐ商业帝国崛起，而我只不过又写了9个企业的兴衰史??我甚至还不能像6๔年前那ว样写出1้0个ฐ。
本书所记录的败局均生在20่00年到2๐0่07๕年之ใ间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10่年里生在中ณ国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社ุ会中，成功永远是偶然的和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个ฐ关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾ย、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新า和冒险。从某