竞争力的来源
此外，亚马逊使用的是64๒位500b内存的服务器，因此功能极为便利ำ与快速，搜索的速度极快。顾客除了搜索选项ำ之外，还可以同时浏览23๑种不同的主题，这样就节省了上网的时间，提高搜寻的速度。顾ุ客哪怕是名小学生，也很容易利用网上的软件选购到理想的商品。
2004๒年，美国著名财经杂志福布斯中文榜在北京首次推出了“中国名人榜ึ”，石激起了千层浪，喊冤质疑发飙怒斥，什么反应都有，而公众对这个排行榜ึ也提出了种种疑问。其实对于我们普通大众来说，这种榜ึ单不过是茶余饭后的谈资罢了。
3是否创造了新商机或充分利用现有商机；
而这模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。1999年9月份之ใ前的三个季度，戴尔的销售额已达到21้5亿美元，今后销售额可达260亿美元，2000年是18๖2亿，3年销售额和利润的增长利率都在40％以上。而最近个季度，全球的付货量增加了50％，由á于成本低，利ำ润也得到了充分保证。现在的戴尔电å脑销售5๓0％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电话发出指令不到分钟信息就会出现在控制中心的电å脑แ里。控制ๆ中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输需求的数量规格型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前道工ื序与后道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯ั州的制ๆ造中心里装配厂里的三条装ณ配线每条每小时可以生产700่台根据用户要求而配置的不同电脑每台电脑从零部件进厂到最后装ณ配检验完毕后装车出厂，只需要5๓个ฐ小时。工ื厂每两个小时接到批零部件每4个小时就发出批装好的电脑。这里既没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是个ฐ像沃玛特那ว样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的个重要基点。戴尔的经营成本仅为ฦ康柏惠普等大公司的5๓0％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去1้0年里，在客户忠诚方面直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球5大电脑巨头首位的奥秘。由á于戴尔公司在销售上的霸主ว地位，全球第富翁比尔·盖茨也于1997年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之。
白纸张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到เ讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之秒的时间予以庆贺，随后便开始新า的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第家工厂之ใ后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼ึ是自己的只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第步。
那些复制ๆ戴尔模式的公司几乎ๆ个ฐ个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。2๐0年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子样，以股紧ู迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题旦被发现，就应该立刻๑予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人风度翩翩。有次，在聆听完甲â骨文公司派头十足的劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之ใ后，戴尔举起手中ณ的页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通平淡无奇，我也样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利ำ益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己้。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个ฐ角落，在定程度上，它成了戴