资本运营不能脱离主业
本篇案例中提到的杜邦ะ，是世界500强企业的一个缩影。据美国有关机构针ฤ对世界5๓00่强企业所做的调查显示，目前世界5๓00่强企业大都有清晰的主ว业。而针ฤ对美国大型企业所做的调查则显示，美国大型企业在20世纪7๕0年代进入的行业平均为4?3๑个，到了20世纪90年代这一数字就降为了1?2个。另一项相关统计也表明，在20世纪60年代，美国只有1%的企业缩减了业务范围，而25%的企业开始了多元化经营；在20่世纪80่年代，美国缩减业务范围的企业增加到了20่%，而开始多元化经营的企业则ท降低到了8%；20世纪90年代以后，美国大部ຖ分企业都专注于主ว业。《追求卓越》一书中指出，通过对美国6๔0多家管理最佳的公司进行调查研究后，发现：盈利水平最高的企业是那ว些集中经营核心产品的企业，其次是相关多元化经营的企业，最低的是那ว些不相关多元化经营的企业。
根据以上调查数据可知，突出主业经营是企业发展的大势所趋。世界500强的实践已经证明，在主业清晰的前提下，即使是很小的产品，只要一以贯之，不断创新，都有可能ม发展成为ฦ世界级的大公司。比如：吉列凭小小的剃须刀而闻名天下，麦当劳以最平常的汉堡包而遍布全球，可口可乐靠不起眼的饮料而独步江湖，宝洁则用司空见惯的日用品而领ๆ先国际。这些企业几十年如一日地坚持走一条主路，从主业经营中得到了丰厚的回报。不只是世界500่强，其他企业要想在激烈的竞争中立足，根本之道就是把主业做精做强。笔者在此所提的主业，是指在企业所有经营领ๆ域中占据主导地位的业务，它构成了企业的骨架。主业除了具有以下基本特征外，比如在企业营业额中要占有较高的比例、在同行业中要具有一定的市场占有率等，还要具备核心能力。核心能ม力是在主ว业中创造、发展、积聚并形成的一种独特能力，没有核心能力的主业，难以在市场中长久立足。比如佳能ม，它的主业是电子产品，具体包括照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等，尽管品类众多，但每种产品都能在世界范围内的竞争中体现出优势，其成功的关键就在于佳能具有在精密技术上的独特能力。
突出主业经营，增强核心能力，是企业做强做大的必然选择。笔者认为，企业的一切活动，都应当为主业经营服务，资本运营也不例外。资本运营与主业经营，两ä者之间存在着一定的内在关系，即资本运营的收购阶段可以看作是主业经营中对原材料é的购买阶段。但单纯的收购并不能直接带来价值的增加，要想使企业增值，离不开对主业的资源优化、经营管理与内部挖潜等，也就是说资本运营无法替代主业经营。如果企业搞不好最基本的主业经营，那ว么资本的价值就无法体现，资本运营就成了无本之木、无源之水。主ว业经营与资本运营的这一基本关系可以简单地表述为：如果主业经营不佳，将导致资产无效、资本无利。因此，资本运营应建立在为主业经营服务的基础上。在处理主业经营与资本运营的关系时，一定要主ว业优先，资本次之。
但现实中无数的案例却表明，在处理资本运营和主业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱：
陷阱之一：颠倒顺ิ序，误把资本运营置于主业经营之前
企业之所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主ว业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到20่年的时间里，控制ๆ的资产一度超过了12๐00่亿元。德隆先后涉แ足了“红色产业”（番๘茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎ๆ都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能ม对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差ๆ；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料é”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工ื”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主ว业就越不清晰，价值创造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资