四是厂地“危”。几经波折，杜邦最后在特拉华州的白兰地河畔ึ，找到了理想的厂地。
二是收购企业获得技术。杜邦通过收购来快速获得研发成果。杜邦并购pioneerhi-edinternational后，逐渐将营运重心由获利低的农化事业转移到了获利ำ高的基改种子贩售。
杜邦就是这样不断根据顾客的期望，不断进行技术和品牌创新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为ฦ了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制ๆ药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚。根据新华网的报道，经财政部上海办对华源制ๆ药的审计，认定2๐00่1～2004年华源制ๆ药虚增净利润1?亿元。而根据华源制药的年报，2001～2๐004年其披露的净利润分别为：1้887万元、2026万元、4๒72๐5万元、1013๑万元，加起来还不足1้?亿元，这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4๒年很可能都是亏损的。
实际上近年来ibm的经历对此作了最好的注解。
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦ะ对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么เ已经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。
分析华源进入农业机械的路线图（如图1?9），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
但从199๗8年起，华源凯马的利ำ润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在1996年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在19๗96年前后，以山东时风集团为ฦ代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主ว要由新兴的农用三轮车占据，高端市场由á大马力拖拉机占据，而传统农机市场则逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。
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