股神
竞争力的来源
尽管韦尔奇和通用公司在过去20่年达到เ了空前的辉煌，但韦尔奇却直强调通用是个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
2004年，美国著名财经杂志福布斯中文榜在北京首次推出了“中国名人榜ึ”，石激起了千层浪，喊冤质疑发飙怒斥，什么เ反应都有，而公众对这个排行榜ึ也提出了种种疑问。其实对于我们普通大众来说，这种榜ึ单不过是茶余饭后的谈资罢了。
而这模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。1้999年9๗月份之ใ前的三个季度，戴尔的销售额已达到2๐15亿美元，今后销售额可达260亿美元，2000年是18๖2亿，3๑年销售额和利润的增长利率都在40％以上。而最近个ฐ季度，全球的付货量增加了50่％，由á于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售50่％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电å话发出指令不到分钟็信息就会出现在控制中心的电å脑แ里。控制中ณ心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输需求的数量规格型号和装ณ配，这些全都按照ั控制系统的安排精确运行前道工ื序与后道工ื序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州ะ的制ๆ造中ณ心里装ณ配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700่台根据用户要求而配置的不同电脑แ每台电脑从零部件进厂到เ最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5๓个ฐ小时。工厂每两个ฐ小时接到批零部ຖ件每4个小时就发出批装好的电脑。这里既ຂ没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的个重要基点。戴尔的经营成本仅为ฦ康柏惠普等大公司的50่％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为ฦ宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去10年里，在客户忠诚方面直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利ำ润水平雄居全球5大电脑แ巨头首位的奥秘。由á于戴尔公司在销售上的霸主地位，全球第富翁比尔·盖茨也于19๗97年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之。
白纸张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到เ讽刺๐安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到เ有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之ใ秒的时间予以庆贺，随后便开始新า的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5๓秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的只旧跑鞋，其中ณ的寓意就是：这只是马拉松长跑的第步。
那些复制ๆ戴尔模式的公司几乎ๆ个个ฐ不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制ๆ的是戴尔的作风。20年来，戴尔始终“像大学时那ว个陷入困境的毛头小伙子样，以股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题旦ຆ被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么เ‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能ม密切关注每美分的经营成本——并将之转化为ฦ至少25๓美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到เ计算机售出的头个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能ม的任务”，戴尔却直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领ๆ导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿ู那样平易近人风度翩翩。有次，在聆听完甲骨文公司派头十足的劳伦斯·埃利森的辉煌ä业绩之后，戴尔举起手中的页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通平淡无奇，我也样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能ม为公司利益而抛却私利ำ，没有人期望成为ฦ大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个ฐ角落，在定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方แ式度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自200่0年起，公司开始以前所未有的速度