机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，这样就把员工的工作热情和财务激励挂钩。因此他们都会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，再不用花大钱雇佣机场地勤人员了。
另一个快建立市场份额的方แ法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有生。
波士顿顾问公司的主席卡尔?斯特恩9๗于20่00年2月份访问了香港，并接受了当地最大的报纸《#ี##ี》south9gpost的访问。记者问他是否对经验曲线有了不同的看法，他回答说：“我对市场份额有了新的认识。并不是在所有行业中，市场份额都应该被当成企业展核心。如果你想为企业的展添加一个ฐ优势，或一个特殊驱动力的话，并不一定与市场份额有关。”
第一章愚人金：大公司为市场份额所累
佳能公司在办公复印机市场上的做法同样令人称道。施ๅ乐公司像企业出售的大型复印机每分钟能ม够复印10่00张，但是如果一位秘书只需要复印三张文件怎么办？她必须ี在大厅里排队。于是，佳能ม出场了，带来了小型台式复印机。不错，度是慢一点，但是价格便宜。而且将文职人员从排队等候中解放出来。佳能抓住了一个ฐ市场份额专家们看不见的市场——他们真正看见的时候，市场已๐经被开拓出来并且被占据了。
市场份额分析中还存在另外一个通病：总是假设未来的情况同过去的情况一样。这个推断通常是安全的，但是也可能ม导致一些糊涂想法。
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为什么管理者必须要作出选择3
让我们再看看20世纪90年代中期的微波炉市场。在这个竞争非常激烈的市场上，经理们和市场营销者们都迫不及待地想从竞争对手那里夺取一点市场份额。因此，他们互相模仿彼此的产品，以为只要产品包括了竞争对手产品上的功能，自己就能ม攫取和竞争对手一样的市场份额。这个策略好像是既简单，又保险。哪怕情况对自己้不妙，竞争对手也已经失去了独特的优势，所以事情也不会坏到เ哪去。如果情况好的话，产品会因优良的功能ม而大卖，就能抢到เ一些市场份额。可是问题出在哪呢？市场份额理论并没有体现市场变化的方式。低收入群体进入市场后现，所有这些新า功能让人眼花缭乱，而且贵得吓人。韩国电器制造商三星迅抓住了这个商机，推出了一种操作简便、价格低廉的产品。三星真正做到了放眼未来，审时度势。虽然这种低价微波炉没有高价位产品所具备的一些复杂功能如烹制羊排，但它在煮咖啡和煲汤方面是完全没有问题的——而这恰恰是多数人使用微波炉的主要用途。
竞争对手vs客户
市场份额的数据只会告诉经理人们，和直接竞争对手比起来，自己公司的表现如何。
但是，客户呢？客户才是推动所有公司业务展的因素。
市场份额除了告诉我们客户买了某种产品之外，并不能揭示客户的满意度。但是，就像我们在第五章中谈到เ的那ว样，感动型客户购买产品或服务的机率，是那些一般满意型客户的六倍甚至更多。
这就是为什么英迈ingrammicນro的席执行官杰尔?斯特德jerrestead如此强调客户满意的原因。“我要了解的最重要的指标是什么？客户感动。”
通过关注“客户感动”，英迈未来开展业务的潜能得到了增强。当然做到这点需要付出很多努力。
“我们向客户调查6๔0个问题。那些问题我都能背过，它们对我太重要了。这些问题涉及范围很广，从‘销售人员认为我是他的伙伴，并我所需要的技术支持’，到‘每当我给英迈打电话，三秒钟็之内就有人答复’等等。部分员工激励措施就是根据客户如何回答这些问题而制ๆ定的。”此外，斯特德先生每星期都要回复数百封电子邮ุ件和语音邮件来跟踪调查客户满意度。
一旦公司摘掉市场份额的眼罩，展现在他们眼前的就是一片新天地。机会在召唤，过去成为ฦ历史，未来之门洞开。竞争对手淡出，客户成为ฦ焦点。更重要的是，利润再一次成为工作重心。一个客观考量标准也随之出现了，这是一个ฐ衡量商业决策、考核领导人克服内外阻力创造股东价值能力的标准。
现在轮到你选择了：市场主ว导？还是利润主导？
瓢⊙仙▲屏?