2003年8月7日的财富杂志推出了“影响力专号”，首次出炉“美国10位最有影响力的商人排行榜”，其中ณ“股神”沃伦·巴菲特名列榜首，而首富盖茨则屈居第2。财富杂志认为，巴๒菲特不光是成功的投资公司伯克希尔·哈撒韦的，也是全球很多重要公司的投资指导，在过去5๓年中，曾有许多去他的居所聆听指教。沃伦·巴菲特通过他生的投资证明了他是世界上最伟大的投资人，他的净资产达到1้20亿美元，主要来自美国股市上的投资收益。
股神
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和r帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中ณ，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
尽管韦尔奇和通用公司在过去2๐0年达到เ了空前的辉煌ä，但韦尔奇却直强调通用是个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
而这模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。19๗9๗9年9๗月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到215亿美元，今后销售额可达260่亿美元，20่00年是182亿，3年销售额和利润的增长利率都在40％以上。而最近个季度，全球的付货量增加了50％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑แ销售50％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电å话发出指令不到分钟信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中ณ心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输需求的数量规格型号和装配，这些全都按照ั控制系统的安排精确运行前道工序与后道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置的不同电脑แ每台电脑从零部件进厂到เ最后装ณ配检验完毕后装ณ车出厂，只需要5๓个小时。工厂每两个小时接到批零部件每4个ฐ小时就发出批装好的电脑。这里既ຂ没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏惠普等大公司的50％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去10年里，在客户忠诚方แ面直处于领ๆ先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球5大电脑แ巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在销售上的霸主地位，全球第富翁比尔·盖茨也于199๗7๕年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为ฦ微软最大的合作伙伴之。
白纸张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为ฦ是成功秘诀之。
熟ງ悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到เ讽刺๐安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到เ有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创น造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之ใ秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方แ面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的只旧跑鞋，其中ณ的寓意就是：这只是马拉松长跑的第步。
那ว些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。20年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子样，以股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么เ‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能ม密切关注每美分的经营成本——并将之转化为至少25๓美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第天起，产品就应该开始获利。为了能ม做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎ๆ“不可能的任务”，戴尔却直走过来了。
戴尔并非凭借自己้的个ฐ人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那ว种强悍的作风非凡的魅力，也不像已๐故的山姆·沃尔顿那ว样平易近人风度翩翩。有次，在聆听完甲骨文公司派头十足的劳伦斯ั·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举ะ起手中的页白纸，