当然，就是万客会本身也是国内首家房地产开发商自发成立的会员俱乐部组织。其后，各家房地产会员组织如雨后春笋般冒出，些内地会员组织甚至在积分规则ท设定手册设计上也完全拷贝万客会。
2通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策决策点繁多决策系于身等低效现象。
万科周刊
而作为行业内受关注的企业，其行为给行业树立了何种榜样，对行业的成熟和规则ท建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为ฦ万通内刊生活家亲笔撰写的2003新年献辞，名字就叫学习万科好榜样。这方面说明了万通和冯仑的谦逊，另方面，也让我们看到了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经受住时光的考验。因此，评价个企业，不能看两个指标，也不能只看时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：个ฐ木桶能装ณ多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润资产收益率增长率负债比率资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第重境界。在这层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界ศ是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这层上，如前所述，万科直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中ณ国率先引进了以“平衡计分卡”为ฦ基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户内部流程学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分