我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则ท我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为ฦ如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主ว操了“解剖”的这把刀。
四是厂地“危”。几经波折，杜邦ะ最后在特拉华州的白兰地河畔，找到了理想的厂地。
三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手syngenta，频๗繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。2006年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。20่06年4月，两家公司又交互授权部分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngentaທ则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50%ื，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利ำ授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
杜邦就是这样不断ษ根据顾客的期望，不断进行技术和品牌创น新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项ำ业务极为ฦ分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已๐经无力回天了。
实际上近年来ibm的经历对此作了最好的注解。
（一）对产业发展趋势的深刻๑预见性
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥ຓ离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制ๆ造微型农机发动机的领ๆ先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已๐经负债累็累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为ฦ这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利ำ环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源1996年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能ม很快转入萧条，在这时进入一个ฐ行业，显然不是最佳时机，此为ฦ兵家大忌。
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