一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能ม持续走强，其前景是充满阳光的大道。
企业之所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主业经营更容易创น造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到20年的时间里，控制的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电å、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之ใ下，企业不仅无法做到เ产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利ำ润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主ว业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之ใ下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能ม创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已经200่多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留แ住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难以被模仿的幕后秘密。
图1?4๒杜邦ะ的发源地白兰地酒河
也许创น始人皮埃尔·杜邦ะ也没有想到，白兰地酒河中ณ白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过20่0年的发展，目前总资产已经达到330่亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由á独木变成了林。这使笔者联想到เ，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐ຈ树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
在第一个ฐ百年中，杜邦也像这棵老槐ຈ树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
在第二个百年中ณ，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能ม源公司。杜邦ะ经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有20่0多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料é、农药以及各种聚合物等170่0个门类，200่00多个ฐ品种。
在已经开始的第三个ฐ百年中，杜邦ะ仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦ะ电子与通信技术、高性能材料、涂料é与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8๖?7%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1้所示。
表1?12๐005年美国五大化工ื企业经营业绩(单位：百万美元)
企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率200่5年利润率
陶氏化学463๑07๕?042๐73?0่15?3%6๔5?89๗?2%
杜邦化学2๐6639๗?023๑29?0่-2?7๕%-2?48๖?7%
ppg工业1020่1?07๕76?0