在第二个ฐ百年中，杜邦的产品更像若干的子槐ຈ，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50个ฐ国家与地区设有2๐00่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等17๕00个门类，20่000多个品种。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领ๆ域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么เ投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两ä种不同的轨迹：
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海ร在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐่部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股700่0余万股，直接购入福建兴业银行7๕000万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为ฦ企业发展的基础，而是透支了主ว业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界ศ500强企业的研究表明，1955年的50่0强，今天只剩1้00多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50่年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在19๗96年世界500่强企业中，只有8家企业超过了20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1้802年创立的杜邦！
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦ะ的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦ะ的重要业务”。
可见华源与杜邦至少在200่1年以前，都以纺织为ฦ主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中ณ纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到199๗9年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2๐000万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10%ื的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦ะ为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟ງ悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧跟随并模仿杜邦战略๓的体现。在1999年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个ฐ轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴๒斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能ม承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制ๆ，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
除了资金的瓶颈，在组织和体制上