有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧ู跟随并模仿杜邦战略的体现。在19๗99๗年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在第一个百年中，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别的产品，主ว要生产火药。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
图1้?5杜邦的战略转型图
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦开出了80่亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦ะ的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1้998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4๒月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1998๖年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦ะ公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1้964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于19๗82๐年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦ะ与merck公司合资成立制药公司。1้99๗8年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐00่1年初，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以7๕8亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两ä项药品cນozaaທr与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦ะ百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之ใ前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖02年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1้902年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料é和安全防护，如表1?2所示。
表1?2杜邦ะ的事业群
杜邦ะ事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛ใ材料、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂料、墨水
电å子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电å池
高性能材料工程塑料、包装与工业树脂ฦ、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工ื溶剂、安全资源、表面材料é
笔者之所以说杜邦转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在199๗8年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之后，即2๐001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3๑年，不能ม不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。