图1?8๖机械工业的历年增长速度
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个ฐ医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20่%左ุ右的增长，但却隐藏着危机。从20่05年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为4๒700余万元，净资产收益率均值为ฦ6?84%，每股收益均值为0?2๐9元。虽然盈利能ม力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新า药开发能ม力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈่。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已๐经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略๓的层面来考虑。杜邦新า的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨เ额利润。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
杜邦ะ事业群事业群内容
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两ä个渠道：一是在人才市场上有丰ถ富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制，通过内部ຖ培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两ä方面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8๖?7%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦ะ仍然上交了一份合格的答卷，如表1้?1้所示ิ。
生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
从无锡凯马的发展历程来看，在1998๖年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为六家被收购企业之ใ一而组合上市。但由于在199๗8～19๗99年，整个ฐ农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥离。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐่观态度，认为ฦ其业绩不佳主ว要有以下两大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而199๗9年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能重生。因此，无锡凯马在被剥离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主ว业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为国内1้0kw以下功率的农业机械发动机的主要供应商。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为ฦ制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么เ已经负债累累，翻身无力；要么เ无法适应市场发展，干脆破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。