2004๒年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之ใ后的主打品牌。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1้?8所示。可见在19๗98年时，正好是机械行业的谷底期。从1999年开始，整个ฐ机械行业又开始好转，到2๐003年达到了3๑8?9%的高增长率。整个ฐ机械行业如此，农机行业也不例外。特别ี是在2004年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素า以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的30่00多种西药中有99๗%是仿制ๆ的；近年来生产的837种西药中，有9๗7?4%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方แ药占据着全球市场90%的份额，中ณ国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己้的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧ู地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预ไ见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
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除了资金的瓶颈่，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能ม以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率2๐005年利润率
图1?3杜邦的发展历程
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
（一）对产业发展趋势的深刻预ไ见性
从产业发展趋势来看，杜邦ะ预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于199๗6年上市以来，目前已经分布到了2๐0多个国家，全球栽种面积已经超过了最初的50倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已成为ฦ趋势。200่5年，基改作物市场已๐经达到5๓2?5亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已๐经显示出了巨大的发展空间。目前全球5%的化学品市场，市值约为31้8亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦ะ转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺ิ应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦转型生命科学，受到了市场的认可和追捧。当1998年4๒月杜邦公司宣布改组成由生命科学领ๆ衔的3个ฐ企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12๐%。这就是市场对杜邦ะ转向的肯定。1998๖年杜邦决定分离其已拥有1้7年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦ะ又用26亿美元购进了联合制药风险投资的merck公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
（二）对财务报表的高度敏感性
如表1?4所示，分析杜邦ะ与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦ะ的资产负债率处于较高风险状态，达到了73%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60่%的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
在获利ำ能力方面，杜邦虽然比baທsf低，但平均股东权益回报率却高达18%ื，显示了杜邦为股东创น造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternational大举进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到8๖0美元，近5๓年股价在33～55美元间震荡。由于近10年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦的流动率及周转率也显示了公司的偿债能ม力及经营能力较好。
表1?4杜邦与相关企业的财务对比
各项财务分析dupontbຘasfbaydrdowm