同埃克森美孚相比，我国石油企业也是上、中ณ、下游一体化，但产业格局和业务布局有待优化。中国能源行业目前属于典型的寡头垄断格局，提供上游资源为主ว的中石油和炼化一体化的中石化，分享了中国80่%的上游市场和9๗0%ื的消费市场。但是中石化的产业链呈现头小尾大之势，其原油资源比起庞大的炼油业务显得太小了。目前，中石化的油气开采收入只占全部营业额的10%ื，公司所需的原油70่%以上依赖外购，其中ณ进口原油占原油需求量的比例达到了60่%，而且呈现出递增趋势。在产业和市场布局上，中石化的市场主要是在国内，并且主ว要是在我国的南方市场。中石化的成品油供应链主ว要分布在经济最发达的南方แ19๗个省和直辖市，包括东部和南部ຖ的沿海城市。
注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；总资产周转率=产品销售收平均资产总额；存货周转率=销货成本平均存货。
此外，巴斯ั夫还积极推行“责任关怀”行动。这是为了提高巴斯夫在环保、安全与健康领ๆ域的表现而发起的一项ำ全球行动。它在亚太地区的主要行动包括安全、健康与环境审计、行业认证、紧急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览等。在中国，巴斯夫对外的有关活动包括对学校和大学的教育计划、社区顾ุ问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方的审计等。巴斯夫还为客户与经销商们提供安全和产品监管方แ面的培训。
产品损失1้0?25๓%
环保投入每年在环保方面耗资超过15亿美元
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模8๖0%。埃克森美孚在规模扩张中，主ว要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利ำ润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3๑并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方面要处理好企业内部ຖ的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能力和内部各个生产部门的生产能力；另一方面处理好企业外部ຖ的各个企业之间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项ำ目投资、资金融通等方แ式，把更多的中小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
这一特点是说，为了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别ี长，甚至可以达到เ8年以上。可以公正地说，世界上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为ฦ了收购美孚，整整等待了一个石油周期，一直等到1998年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到最低时，这家公司才施展并购的利ำ器，将美孚一举拿下。
案例：在最稳的方阵中立足
由物及人，笔者联想到เ了企业。企业里面也有一个ฐ著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个ฐ组团，第一个组团是由行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的6๔0%ื，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
笔者认为，相比于华源，杜邦在这方面也需要自我检讨。至少在近20年来，杜邦在战略๓方向上，已经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后，才发现能源业务与预想的方向不一致，于是又开始分离石油业务。从介入石油到退出石油，杜邦ะ用了17๕年时间。但这17๕年，使杜邦走了一个大大的迂回。再比如，杜邦在19๗98年时才大规模进入医药业务，但进入后才发现医药的行销渠道难以解决，无奈之下又开始剥ຓ离该业务。从大规模进入医药到เ退出医药，杜邦只用了3年，这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退，带来的是业务的震荡和机会成本的损失。
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
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重组就是淘汰低效
自20世纪90年代末期以来，世界ศ各大石油公司兼并、重组的步伐迅猛加速。比如，19๗98年埃克森公司以722๐亿美元兼并了美孚公司，bຘp公司以480亿美元兼并了阿莫科公司；1999年bp阿莫科公司又以315๓亿美元兼并了阿科公司，道达尔、菲纳、埃尔夫的兼并也同步完成；2000年雪佛龙公司以450่亿美元兼并德士古公司；2๐001年菲利ำ浦斯公司兼并托斯ั科公司，接着又兼并了科诺科公司。
在兼并的大潮中，重组的浪ฐ潮也席卷而来。比如bp等公司加速了剥离相关业务的步伐。200่4年4月，bຘp向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯ั夫亦表示ิ转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴๒塞尔。这些巨เ头之所以要剥离业务