市场领导者拥有产品定价权领导整个ฐ市场，在行业内具有话语权
销售要与利润同步
存货周转率6๔?711้?3๑11?4๒13?4๒17?9
专利是市场利ำ器
能ม耗8๖00่0530่034%ื
管理措施开发能源管理系统，提高炼油厂和化工厂的工作效率
有规模才有控制ๆ权。埃克森美孚认为，企业的核心板块必须要不断ษ扩大经营规模，不断提高融资能ม力。只有这样，公司才可能通过核心板块，对紧密层企业和半紧ู密层企业进行控股或参股，企业才具备对社会存量资本进行重组与整合的扩张能力。因此，企业要确定哪些是企业优先扩张的业务，并根据产业周期和发展战略๓，安排好规模扩张的节奏和顺序，以实现兼并、收购、托管等低成本扩张。
二是超“长”的耐心等待
值得我们注意的是，大象的方阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群一般是由8๖～3๑0头大象组成，而且象群往往是由一头5๓0～70岁的老雌象带领，人们称之为头象。当然，头象是象群中资历最老的，力气也最大，其地位难以撼动。如果哪天头象的地位受到เ了挑战，象群将发生新า的组合。
表1้?6华源的合作伙伴
各项财务分析dupontbຘasfbຘaydrdowmonsaທntosyngenta
1?减少部门和岗位
减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部ຖ设置的职能部门，曾经多达17๕个。在经过整合后，部ຖ门调整为ฦ10่个，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部ຖ门负责人均由副总经理兼任。各职能部门的定位也随之ใ调整，增强执行和服务功能，主ว要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之ใ成为盈利和发展的中心。公司的各项策略๓均由17个业务部ຖ实施ๅ，而原有的14个辅助单位，则ท统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为17๕个业务部ຖ提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部ຖ得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到了4๒?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部ຖ环境结合在了一起，增强了企业在市场中ณ的竞争力。
3?采取事业部制
在这方แ面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3๑人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预ไ算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部ຖ不同事业部的领导。这种典型的事业部制ๆ，目前已๐经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断ษ
企业文化往往被一些企业理解为ฦ是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素า特征（消费者、股东、员工ื）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10่所示：
表2?10่企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司