念的混合体。
真正的执行力其实就来自两方แ面：是知识技能，二是素质心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到เ的都是自己้的；但执行者的“素质心态和观念”却会不断变化，甚至可能ม毁于公司不良意识的影响。
所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的“执行力”，不如考察他们的“成长过程”更恰当——老板和下属整天泡在起，中层观察老板的机会很多，这时，人情关系往往影响巨大，老板言行都是榜样。
另外，对于那些已๐经意识到了中ณ层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到เ个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己้会放权，又会传授经验，还能做到เ循循善诱，但为什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？
在和些企业的老板讨论这个问题时，我找到了个ฐ非常重要的原因——你有没有注意过你的副总或其他什么总的行为呢？也就是说，中层倒是不会为“打不打的”的问题问你了，但他们会去问副总！
副总这个级别的高管在些企业里往往是个权倾时敏感异常的职位，在部ຖ分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。
事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现——你见过多少企业的老板会呵斥ม自己้的副总的呢？
检修·笔记我的企业中ณ层的成长现状如何？
下面我们就具体结合些案例来展开探讨，是什么เ影响了中层的成长。
bຘ检修·解难
中层成长慢的症结与对策
在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制ๆ权的人和直管副总或相应职位。
症结：为ฦ什么中ณ层成长慢
来自总经理的因素
1
家长专制禁锢中层的主观能动性。
总经理的家长专制作风强悍，大搞言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。
这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么เ的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创น造性地各抒己见开展工ื作。
如果有中层在这些方แ面冒犯总经理，总经理就可能基于自己้的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能ม成为总经理在大会小会上批评的典型。
久而久之，意识到“多做说多错，少做说少错，不做说不错”的中ณ层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，面迎合说“是”，面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。
中层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能ม为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理对他们尽快成长起来的希望。
2
不注意维护中ณ层权威แ或走向“放任”。
总经理认识到เ了放权的益处，但在放权之ใ后却不去维护中ณ层的权威，使他们难以成长为具有威信和执行能ม力的管理者；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按总经理设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。
2怎样使企业中层尽快成长起来4๒
有这样两位老总。
其中位老总边对他的个中ณ层主管说，“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中ณ层批得不敢抬头，还默许和接受些希望升职的基层员工向自己้越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。
如此情况下，被架空权威แ形同虚设的中ณ层，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，做事变得小心翼翼畏首畏脚๐，甚至不敢亮着嗓子向自己的下属安排工作，检查工作成果。
这样来，他们还能成长起来吗？
第二位老总不但不是虚假的授权者，甚至还对中ณ层达到เ了惊人的信任。除了约见些重要的客户批复计划ฐ与报表等等，他每天很少在办公室出现，更多的时候都是通过电å话遥控公司运营。
于是，公司里常常出现些中层出外办私事，些中ณ层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而且中ณ层主管们对工ื作细节也疏ຕ于维护清理，对下属疏于管理，经常把手头的工作拖再拖，经常为交差ๆ谎报军情，使企业处于极大的松散和危险当中ณ。
试想，有变质为放任的信任笼罩在头顶上，中层主管们能ม在缺少了约束的企业之中ณ，得到提高吗？
3
近此远彼失人心。
总经理自认为ฦ对所有的中层视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那些只知道闷头做事不善经营的中ณ层保