但意外发生了，在20่01年，杜邦突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦转向了，一直以杜邦为标杆的华源，忽然迷失了方向！
华源进军化工是从收购浙江凤凰化工ื开始的。1้99๗7～1้99๗8年间，华源集团受让凤凰化工41?0่9%的股份，成为了第一大股东。同时，凤凰化工受让华源集团所持中国纺织国际科技产业城（简称中ณ纺城）51้%的股权。华源称之为“给凤凰化工ื带来新的利润增长点，进一步发展日用化工ื和精细化工ื等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创利150่0万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981年，杜邦ะ收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到เ能源业务与其新า的发展方向并不一致，1้99๗8年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12๐%ื。1998๖年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦ะ用了17年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦ะ的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达6๔8亿美元，占其全部业绩的2๐0%ื以上。杜邦ะ的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
在第一个百年中ณ，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
资本如水，逐利ำ而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主ว业经营
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管20่0多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么เ留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为ฦ您深入解读杜邦ะ200่年基业的常青之道，告诉读者杜邦ะ是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难被模仿的幕后秘密。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己้的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，2๐00多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预ไ见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己้的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在19๗96年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。199๗6年12月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30%ื的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之ใ后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中ณ受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主ว动和华源联系。就这样，1้997年5๓月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7000万元，潍拖以净资产折合300่0万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾600่0万元的600亩土地。1997๕年8月，山东光明机器厂以净资产折合180่0万元出资，华源集团以现金4200่万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制ๆ造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主ว要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中ณ国农机的第一品牌，中ณ国农机的航空母舰”。1998