这么一句无意中的牢骚话，对正愁于没有创业方向的小杜邦来说，真是豁然开朗！他顿悟到了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创业的念头。如果他们能自己在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那一定会占领全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
杜邦最新า的进攻方向是农业与营养事业群，运营项目包括植物保护、基改种子、营养与健康，其中ณ农业比例占了较大比重。在2005๓年，杜邦这项业务的营业额达到了63?94亿美元，增长率为2?48%。
杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方แ向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累็累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到เ了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已๐经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦ะ已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创น造奇迹吗？资深的专业人士已经能预测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2๐005年，华源的危机终于爆发了！
此时，华源的标杆杜邦ะ已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦ะ突然在199๗8年出售了经营才17年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工行业。受杜邦的影响，华源对化工也不再抱有信心。在19๗99年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。2000年，因为ฦ相关资产置换协议遭主ว管部门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在19๗64年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与mercນk公司合资成立制药公司。1998年，杜邦ะ买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初ม，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以7๕8亿美元把杜邦ะ公司的医药运营部ຖ门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制ๆ药业务仅保留两项ำ药品cozaaທr与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
可见华源与杜邦ะ至少在2001年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦ะ还一度合作过。时间追溯到1999๗年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2000่万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为ฦ小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
在第二个百年中，杜邦ะ的产品更像若干的子槐ຈ，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及20่多个行业，在美国本土和世界近5๓0个ฐ国家与地区设有2๐00多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等170่0่个门类，200่00่多个品种。