杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。2๐0世纪60年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦提出了多样化经营计划，但杜邦ะ的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方แ向主要集中ณ于原来的领ๆ域，特别是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领ๆ域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达20亿美元的投资也随之打了水漂。
杜邦在20่0่年前开始从事火药生产，主要也是用心捕捉到了关键性数据。18๖0่0年秋天，是小杜邦ะ移民到美国的第一个秋天，他受法裔美军上校、西点军校的创น办人特萨德之ใ约，去山上打猎。在打猎的过程中ณ，他们几次发现了猎物，但在扣动扳机时，火药都在枪膛中发生了爆炸，差ๆ一点炸伤了手指。这时有人抱怨说：“这就是美国的火药，质量如此糟糕！价格却比英国货还要贵好几倍！”
在180่2年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦ะ当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部ຖ的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦ะ也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之ใ一。
但意外发生了，在20่0่1年，杜邦突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦转向了，一直以杜邦为ฦ标杆的华源，忽然迷失了方向！
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1้981年，杜邦收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新า的发展方向并不一致，1998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1้998年5๓月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在19๗99年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在第一个百年中，杜邦ะ也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别ี的产品，主ว要生产火药。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能ม是灰暗的陷阱。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能ม力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏็对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋๙线上只挣扎了不到เ5๓年！