相比华源，杜邦从20่01～2๐0่05年，每股净利润达到0?92๐、1?9、2?19、2?46、2?0่2美元。杜邦走的是一种上升式的发展螺旋，尽管杜邦负债率也高达70่%ื以上，但杜邦的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦与华源的螺旋๙路径对比如图1?7๕所示。
杜邦认为，任何产品的生命周期都是有限的，只有不断研发出“科学的奇迹”，才能持久拥有核心能力，才能赢得高额利润。但杜邦同时也强调，它不会把希望完全寄托在一个产品，即“不会把鸡蛋放在一个篮子里”，这样做可以回避产品单一化所带来的风险。
小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中ณ隐含着必然。如果小杜邦不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已๐。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工厂的时间就会被推迟，杜邦ะ也许就没有今天。
杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业。根据这一定位，杜邦的战略决策不单单是从一个ฐ行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主ว流趋势来确定自己้进入的领域，找准最有潜力的空间，把握未来的消费取向，以此确定自己的进军方向和业务组合。
华源再次以杜邦ะ为标杆。杜邦在退出化工的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工ื业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在180่2年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902๐年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐00่2年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料é科技、电å子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1้?2所示。
华源既然跟杜邦ะ具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为ฦ标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界ศ经济的脉搏，而华源天生就熟悉中ณ国的气候，杜邦怎么เ走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
在已经开始的第三个百年中ณ，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨ຈ在实现可持续发展，使自己成为ฦ将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为ฦ此，杜邦公司已经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料é科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已๐经200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦ะ200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难以被模仿的幕后秘密。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到，从1999年开始，整个ฐ机械行业持续增长，并且在200่3年增长速度达到了最高点，为3๑8?9๗0%。此时本是华源丰收的时节，但华源已经基本退出了农业机械。特别是从2004年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
图1?9华源的农机进退时机选择
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利ำ，导致整个农机航母折戟沉沙。而那ว些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新า星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1?3๑所示。