时间历程
1999๗年，因传统单缸柴油机市场萎缩，华源行星被华源凯马脱手。200่0年以后，国内中马力拖拉机生产企业骤增至数十家，华源凯马主力企业——华源山拖的中ณ马力拖拉机失去了市场占有率第一的坐席，且自当年起开始亏损。在利ำ润下降、资金缺乏的情况下，华源求助于股市，计划在2000年增发b股，同时发行a股以进一步融资。但华源的计划终因财务状况恶劣而没有实现。上市融资不成，华源凯马转以提供担保形式，为旗下农机企业贷款融资。由于整合力度微弱，华源凯马这种以巨额借贷支撑的转型，不仅没有收到任何功效，反而使得各农机企业负债沉重。200่0่年，国内市场对轻型载货汽车（轻卡）的需求上升，华源凯马发现了新的商机，决定放弃农机而移向轻卡。200่0年底，华源凯马斥资7560万元收购了湖南汽车制造有限公司9๗0%的股权，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
图1?7杜邦与华源的发展对比
杜邦ะ的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。2๐0世纪6๔0่年代，杜邦ะ公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦提出了多样化经营计划，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方向主ว要集中于原来的领域，特别是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺๐激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项ำ在合成纤维领域的冒险计划ฐ，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达20亿美元的投资也随之打了水漂。
小杜邦的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断ษ分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素า。
在1้80่2年，杜邦ะ开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦ะ当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部ຖ的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦ะ也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之ใ一。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
表1?2杜邦ะ的事业群
有人说，华源跟杜邦不仅在主ว业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦ะ战略的体现。在199๗9年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦ะ航母的铿锵足迹！
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。
（二）对财务报表的高度敏感性
如表1?4๒所示ิ，分析杜邦与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦的资产负债率处于较高风险状态，达到了73%ื。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60%的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦ะ要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
在获利能力方面，杜邦ะ虽然比bຘasf低，但平均股东权益回报率却高达18%，显示了杜邦为股东创造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternational大举进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到80美元，近5年股价在33～5๓5美元间震荡。由于近10่年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦的流动率及周转率也显示ิ了公司的偿债能力及经营能力较好。
表1?4๒杜邦与相关企业的财务对比
各项财务分析dupontbຘasfbaydrdowmonsantosyngenta
总资产百万美元332๐504๒59804๒73354๒5934๒1้091้1้6๔08
资产负债率（%）735๓17067๕47๕53
流动比率（%ื）1?71?81้?81?6๔2?21?5
应收账款周转率（%）5?654?1้5?83?43?6
存华周转率（%）4?2๐5?4๒2?7๕7?221?8๖
总资产周转率（%ื）0?81้?20?8๖10?60่