企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长1้56公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工ื的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为ฦ“白骨塔”中的一员。
(续)
华源从进入农机，到最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那样，农机行业已经无药可救了吗？
相比华源，杜邦ะ从2001้～2005๓年，每股净利润达到0่?92๐、1?9、2?19๗、2?46、2?02美元。杜邦走的是一种上升式的发展螺旋，尽管杜邦ะ负债率也高达70%以上，但杜邦ะ的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦与华源的螺旋路径对比如图1?7所示ิ。
杜邦ะ在核心技术上成功的法宝是：在多个ฐ有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利ำ用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断ษ的目的。杜邦由此给我们的启示是，企业必须ี立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能ม持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方แ向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能ม重复杜邦公司当年的失误。
小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦ะ不时刻思考创业的方向，他很可能ม对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
在200่2年，杜邦ะ又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已๐经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既ຂ利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创น造最高的价值。杜邦ะ的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在180่2年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗02年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2๐所示ิ。
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
在已经开始的第三个百年中ณ，杜邦ะ仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新า的企业定位，旨ຈ在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦ะ电å子与通信技术、高性能ม材料、涂料é与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
图1?2华源的发展历程
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索ิ专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新า时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到เ衰的启示。
谁顺ิ应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到เ强的启示。
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。