收入百万美元2663๑9273๑4๒026๔9962๐400่62472๐6
企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约40公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫ใ峡，必须不断解决企业面临的迷惘，要不断ษ调整舵头，不断绕行，才能顺利渡过发展关。
19๗9๗9年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能ม力。在上市公司发布的公告中称，无锡凯马的转让账面净资产值为1้168๖4?25万元(截止199๗9年6月3๑0日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为基准的。受让方为ฦ江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制造与销售。
2001年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧下降，当年亏损700่0万元，华源光明停产告急。20่02年4月，华源凯马将华源光明全部股权以零价格转让给泰安市政府。2๐00่3年12月，华源凯马又将华源潍拖全部股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则转投轻卡生产，华源莱动则主要为ฦ轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。200่5年6๔月，华源凯马将最后一家农机企业华源山拖9๗9%的股权以2๐000万元转让给了上海华源投资发展（集团）有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20%左右的增长，但却隐藏着危机。从20่05年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为4700余万元，净资产收益率均值为6๔?84๒%，每股收益均值为0?2๐9元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利ำ润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能ม力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为ฦ市场风云变幻，公司不能只集中于一个领ๆ域。只有把鸡蛋分放在几个篮子里，才是最保险的策略๓。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。2๐0世纪7๕0年代中ณ期以后，由á于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦ะ公司开始向生物化学和生命科学领域进军。
杜邦ะ最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦ะ人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中ณ。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了一种战略๓的层面来考虑。杜邦新的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨เ额利润。
在190่2年，杜邦ะ开始转型，向化工方向进军。因为杜邦认为，这时美国已๐经进入了消เ费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新า兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦ะ大规模进入医药业务是在199๗8年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在199๗9年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。
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