一是技术“危”。杜邦ะ认识到，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么杜邦ะ即使能够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为了掌握核心技术，经过老杜邦ะ的策划，他两个ฐ儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那里学到的火药技术，杜邦家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制ๆ高点的最重要的武器。
杜邦新า的研发策略๓是按照“四个轮子”驱动的原则来进行的；如图1้?10่所示。
第二阶段：开创美好生活。在1930่年后，杜邦ะ提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略๓、塑造品牌起到เ了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为“开创น美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦ะ在1้930年后至进入21้世纪之前，一直使用“开创น美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主要业务在化学领域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创น新产品，满足了工业界及商品社ุ会的需求。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂，是国内唯一一家系列中ณ成药的专门生产厂。2๐001้年9๗月，华源制ๆ药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1้?5亿元，华源制药投资900่0万元，持股6๔0%。从财务报表上看，2๐0่02年、2๐003年和2004年，本溪三药的净资产收益率分别为7?10%ื、6?94๒%和2?4๒5%。但实际的数据却显示：从2001～2๐004年，本溪三药在3年内新增近1亿元负债，这样华源初期投入的90่00่万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近1000่万元。在2๐003年，中央制定支持东北老工ื业基地政策，本溪政府将所获50่00万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾的是，这50่00万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
每股净利润（美元）2?0่22?46๔2?191้?9๗00?92
企业从生存到发展，从发展到เ壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能ม及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
20่04年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主打品牌。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工业的增长呈正相关关系。从机械工ื业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1้?8所示。可见在1998๖年时，正好是机械行业的谷底期。从19๗99年开始，整个机械行业又开始好转，到2๐003年达到了38?9%的高增长率。整个ฐ机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在200่4年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工ื业盐、维生素以及解热镇痛类原料é药的生产方แ面位居世界ศ前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主ว要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的30่00่多种西药中有99%是仿制的；近年来生产的837种西药中，有9๗7๕?4%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场9๗0%的份额，中国作为ฦ汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
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