《纽约时报》级畅销书作者惊世之作：市场份额的神话作者：理查德·弥尼特
关于本书1
目录
序言
第一章愚人金：大公司为市场份额所累
第二章苦果：为什么吉列ต比at&t聪明？
第三章为ฦ什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能ม幸免？
第四章实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？
第五章恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利ำ润主ว导者会战胜市场主ว导者？
第六章网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额?
第七章利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择?
序言
1998年华盛顿特区举办的一次私人聚会上，一位年轻的商业巨เ子侧过身来告诉我他的商业秘密。他在亚历山大和弗吉尼亚的软件公司正准备开业，他说：“秘诀就是建立起你的市场份额！”
“市场份额？”“没错！一旦ຆ企业成为某个ฐ领域最大的卖家，那ว么，财富也就随之滚滚而来了。现在早就不是旧经济时代了，”他振振有词地说，“唯一的关键就是市场份额，一切全是依赖它！”
在那个时期，类似的对话出现在全球各个角落。
许多年以后，当年大部分追逐市场份额的公司都如过眼云烟般消散。他们烧光了最后一笔风险投资后，就淡出了人们的视野。分析家们把原因归结为ฦ公司运营者的年轻气盛，或是整个环境的“非理性繁荣”，却没有人会责怪那些所谓追逐市场份额的荒唐举动。
令人不安的是，那些传统行业的经理人和企业家们，却愈将互联网公司的市场份额战略扬广大，只不过这些传统企业还有很多老本儿可吃，不会象互联网公司那样转瞬间销声匿迹。实际上，今天的企业比以往更需要明智的战略，能ม为ฦ其带来真正持久ื利润收入的绝不是来自咨询专家们的时髦词汇和公式。
正是我的工作让我不得不关注这些，在《华尔街日报》“经理人专栏”和“欧洲财经”做主持的日子里，我必须更加领会和深入分析商业趋势，因此，我也开始了对市场份额和利润之间的关系的研究。
当我有更多的机会去看完那些建立在对市场份额追逐的商业计划书后，我不得不承认，这种战略思想已然在企业界根深蒂固了，好像每个ฐ人都在模仿之前的互联网公司，“抓住市场份额，利润就会来临”。而真正的关键——客户——却被大家遗忘了。
就是典型的例子。这个在线宠物店为了在其市场中占据统治地位的份额，烧掉了融来的几千万美金。为了推销一款会说话的吉祥物，不惜斥资数百万美元登广告，还在感恩节大游行时制作了一个吉祥物模样的气球。然而这一切都没能让买家们掏腰包。为了吸引客户，扩大市场，他们最终不惜以低于成本的价格销售并免费送货，虽然赔钱赚了吆喝，但仅仅坚持了9个月就崩溃了。
曾被认为最值得尊敬的美国电信业###，at&t公司，也成为了实质上的市场份额追随者。他们每个月都寄出数百万份支票给用户，只要这些用户转而使用他们的长途业务就能将支票兑现。这是典型的“买”份额。当然，另两家竞争者，m9t公司也不甘示ิ弱，开始效仿。这样一来，聪明的消เ费者也开始不断转换服务商来兑现支票，使得三家公司的竞争不断ษ升级，最后，他们送出的支票竟然涨到每份100美元！我们无法估量这三家电å信巨头到底花费了多少银子，但是他们的目的都是一样的——市场份额。戏剧性的是，一番๘竞争下来，三家的份额都没有变化，而长途业务的利润却几乎没有了。
写这本书，是从一个ฐ非常简单的问题开始：市场份额比企业的可持续展更重要么？很多企业家、学者、咨询师们会告诉你：“市场份额越多越好”，可是当我们为这个理论寻找证据时，却慢慢不再那么确信了。
经理人总会面临两个选择，市场份额导向还是利润导向，对，这两个ฐ是不能ม并存的，经理人必须选择其一。如果是市场份额为导向的话，为了抓住份额，企业往往都采用所谓致胜绝招，那就是价格战！在商学院里，他们曾经学到过这些，他们的拥护者也对此坚信不疑。
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如果是利润导向的话，就一点儿也不复杂了。利润来自于客户，而不是竞争对手，因此我们必须去关心客户的需求，去考虑下个季度的商业机会，而不是头破血流地去汇报上个ฐ季度的份额是多少。
在这本书里，我会坦率地告诉大家，市场份额为导向在大多数行业里并不适用！通过分析，我们会看到เ，真实的情况是，份额带来的优势并不是我们想像的那ว样。当然，我还会尽力帮助大家，如何向利润导向的模式转变。
开始读这本书之前，我们需要建立起几个基本原则ท。
第一，我们只关注结果，而不是什么理论和许诺。