加会带来总单位成本的下降，因为企业在生产或者服务的过程中积累了更多的经验，而这种经验会提高企业的效率。面包师制作的甜甜圈数量越多，经验就越丰富，成打甜甜圈的价格就越便宜。同理，市场份额越大，产量就越大。这就意味着，与小的竞争对手相比，那些大公司就能学得更快。这样一来，大公司就会比小公司更大幅度地削减成本。至少在理论上是讲的通的。
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事实却不尽然。这些效率远不是自动得来的。供应商们不会看看报纸上刊登的市场份额数据就打电话给采购部门，主动更优惠的供货价格。想要缩减成本，就必须和供应商谈判，而供应商们也想保持自己的利ำ润。在制ๆ造加工行业中，增加产量通常意味着重新配置或者扩充生产工序，需要投入时间、精力和财力。同时，高级管理人员不断地要求把产品卖出去、运出去。所以，事情的后果是，降低生产过程成本这件事总是被一拖再拖。在一家从事分销业务的企业中，业务量增加带来的物流问题让经理们焦头烂额，谁还有时间去考虑如何降低成本？对于服务型行业来讲，经验曲线的效用很快就会无影无踪。根据这个经验曲线理论，律师事务所在拥有7๕50名律师的时候应该比600名律师的时候更有效率。可是，有几家能ม做到这样的规模呢？
经验曲线理论提出的节约成本的目标通常无法达成，原因是没有哪一位经理或者哪一个部门有这个义务。相反，经理人只会在他们的职能范围内做自己力所能及的事情，同时希望大局自定，那种“大蓝图”不是他们的职责。如果公司不把扩大规模当作终极目标，而是将经验曲线的效益作为目标，并且以此来评估经理们的表现，那ว么它们往往更容易实现规模经济的好处。但是，在现实中没有几家公司愿意操这份心。
经验曲线理论是一个很有洞察力的、有价值的理论，但是提高效率应该被视作它的目标，而非扩大规模之后自动得到的奖赏。事实上，连这一理论的始作俑者波士顿顾问公司也似乎在重新思考：对经验曲线来说，市场份额到底有多重要？
波士顿顾ุ问公司的主席卡尔?斯ั特恩9于2000年2๐月份访问了香港，并接受了当地最大的报纸《###》south9๗gpost的访问。记者问他是否对经验曲线有了不同的看法，他回答说：“我对市场份额有了新า的认识。并不是在所有行业中，市场份额都应该被当成企业展核心。如果你想为企业的展添加一个优势，或一个ฐ特殊驱动力的话，并不一定与市场份额有关。”
咨询业界对此作出的诠释是，一个ฐ拥有多种业务的公司，需要在两项ำ业务之ใ间做出投资选择时，不一定要完全以市场份额为判ศ断标准，而应该着眼于一些基本点成本优势、市场展前景等。
也就是说，这个明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为目标了。
神话五：优质管理会带来成长。一个公司如果占有较大的市场份额，就能够吸引优秀经理人加盟。但我们怎样判断ษ一个经理人优秀与否？当然了，因为ฦ市场份额在一路上涨呀！这是个很明显的循环论证，但是，它还隐藏这一个ฐ没有明确说出来的前提：与那些市场份额停滞不前或正在下滑的公司相比，市场份额上升的公司已经拥有了优秀的管理团队，或者将会获得优秀经理人的青睐。事实上，这种观点也经常被引用来说明为什么เ经理人需要关注市场份额。
有些市场份额正在扩张的公司确实拥有一批优秀经理人，不少在某项业务中ณ占有较大市场份额的公司的确也是本行业中最盈利的公司，第一章中ณ引用的温德米尔研究结果也证明了这一点。但问题是，真正吸引有才干的管理人员的并不是公司的市场份额，而是能否在公司里获得展和提升的机会，以及为了达到公司目标而合理决策的自由。原来供职于旧经济公司的具有丰ถ富经验的管理人员们纷纷跳槽，加盟新兴的网络公司，就充分说明了这一点。当然，他们离开是为了可以迅致富，但是这其中也有诸如可以获得更大的管理权限、更高的职位和创业精神等因素。而这样的机会和自由是很多占有大市场份额的公司所不能的。即便是在能够这种机会和自由的大公司里，促使经理们留下的主要原因并不是市场份额，而是公司的企业文化。
同时，市场份额的增长也并不意味公司拥有优质的管理。温德米尔的研究成果表明，在本行业占有最大市场份额的公司中，有7๕0%都不是资产回报率最高的公司。如果说市场份额是吸引优秀经理人的最根本要素的话，那么这些高市场份额的公司就应该做得更好，至少不会比他们的竞争对手差，可事实却并非如此。
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我们还有充分的理由á相信，大公司认为ฦ公司本身巨大的规模对招募优秀经理不利，所以需要建立充满活力、开明的企业文化来弥补不足。优秀的管理者通常都会对大公司的官僚习气和阻挡变革的作法感到เ厌恶。这也是通用公司不惜血本清除官僚习气，挽留和奖励最优秀的管理人员的原因之ใ一。
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