西。在价格之外，商家应该向消费者一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家现自己้的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告和销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。
如果你折扣，就等于告诉积极消เ费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售商品吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这个时候要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分，”9iceus公司的创น始人之一罗伯特?苏曼robertshulman，现任康涅狄格州诺沃克nor9aທlk，9ecticut一家市场咨询公司markitecນture的主ว席说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚他们产品的真正价值。”
愚蠢的并购
另一个ฐ快建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有生。
有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更加趋于合理。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不是朝着这个方向展的。
实现销量数字4
毕马威kpmg的最近一项研究现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利ำ益进而实现股东利ำ益方面都失败了。在这项调查中ณ，毕马威详细调查了1้07位董事会成员，他们分别参与了1996๔年到1998年间最大的7๕00个ฐ跨行业合并案，毕马威แ对公司合并一年之后的市场价值进行了测算。
这些并购为ฦ何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工ื对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差ๆ异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任ceo的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部ຖ门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。
为什么并购会失败呢？规模经济不是两ä个大企业合并后自动形成的结果，而必须通过精简多余的人手、职能ม及程序才可能达成。1้989年福特买下捷豹jaທguar的时候，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯lin9共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到199๗6年，捷豹才开始赢利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2๐000่年的捷豹又陷入了亏损的黑暗。
如果不能彻底实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚rover的时候，高管们预ไ言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利ำ。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱mitsu逼shi和尼桑nissan却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和凌志lexus等厂家则ท挖走了罗孚的高端客户。
损失不断ษ加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界ศ上最为ฦ赢利ำ的汽车制造商之一。宝马的公司策略生了改变，通过并购来扩大规模的策略๓已经被保持利润、控制ๆ成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。2001年，宝马推出了一款新า轿车和一个全新suv产品。但是，我们还是希望其他企业能ม够从宝马的经历中受到启。
让我们再把目光转向沃尔沃volvo公司。传统商业理念认为ฦ：每年汽车产量低于200่万辆的公司太小了，在市场上没有竞争力。这完全是无稽之谈。沃尔沃公司的年产量只有40万辆，却是全球最为赢利的汽车制造商之ใ一。沃尔沃将其轿车业务卖给了福特汽车公司，并不是因为ฦ它无计可施ๅ，而是因为ฦ它要专注于赢利更大的卡车业务。当时担任沃尔沃公司主ว席的图夫?约翰森tuvejohansson说：“继续成为盈利ำ的、专业化的汽车制造商是完全可能的。规模和利润没有必然联系。”
即便是合并能够真正带来成本优势和其它协同效用优势的时候，也会引竞争反应。来看看199๗0年通用收购萨博集团saທabaທB50%股份的那桩大买卖：尽管早期的规模经济带来了一些正面影响，萨博还是没有成为