们认为自己้的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构业务模式彻底做了调整，项项地进行检查，然后换了29๗岁的年轻人杨元庆来担任计算机部的负责人。
柳传志的这决策是正确的。从19๗9๗4๒年起，联想几乎ๆ每年都按10่0的速度在增长，这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说：“可以说，1้99๗4年我们成功跨越了个坎儿。”
虹桥书吧
第9节：做强做久做自己้9
针对这转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说道：“我树立起了年轻人在联想老辈开拓者心中的地位。”对杨元庆的这说法，柳传志解释说，以前，我和其他老代创น业者样，对年轻人不是很放心。但是自从19๗93年在市场上的失利让我充分认识到เ，我们这代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用，这是毫无疑问的。随着时代的发展技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧了，对市场变化反应迟钝，接受新知识的能力也不如年轻人了，潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到เ了当时集团部总经理年方29๗岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。
19๗94年3๑月，杨元庆出任联想计算机部ຖ总经理。两ä年之后，领导联想计算机在1996๔年首次勇夺第，举ะ打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老代创业者的信任，更让柳传志看到เ了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个ฐ团队精神振奋，给年轻人个舞台个广阔的发展空间，他们会大有作为ฦ。后来，柳传志专门成立了总裁é办公室，目的就是把些具有良好可塑性的有潜力的年轻人才集中起来，方面进行锻炼。方面让他们在工作中ณ加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。
2๐004๒年，在柳传志的协助下，杨元庆并购bຘ的业务，2005年顺ิ利完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列ต，体现了年轻代联想人的胆识和勇气。
为留住人才分拆联想
当柳传志意识到年轻人比创业的代更容易适应业的市场节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给他们中ณ的任何位，另个ฐ就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，是无论如何也下不了的决心。折中ณ起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为ฦ了这个目的，柳传志把二人安排到起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工ื作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。”预ไ想到这样的结果，柳传志决定根据两ä个人不同的业务，把联想分为二。
为ฦ了留แ住个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司分为二，在信奉“r”的欧美商业社会中看起来不太可能ม发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！
2000่年4月3日，以神州ะ数码的成立为ฦ标志，联想公司分为二：家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为ฦ及相关产品；另家是由á少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。
柳传志之ใ所以这样做，是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能ม造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严å重威胁。个灵魂人物带走大队人马，与原来的公司展开面对面竞争，这样的情况在中ณ国并不少见，现在跟||乳|业老大“伊利ำ”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领ๆ批部下出走的结果。
2000年5月1้2日举ะ办的联想“誓师大会”上，柳传志将写着“联想集团”和“神州ะ数码”的旗帜分别交到เ两ä位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。
分拆联想，这在当时被认为ฦ是创น造性的交接班方式，到เ后来联想和神州数码业绩均不理想时，被些人拿来作为ฦ柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方แ所擅长的领ๆ域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为ฦ自己的选择是对的。200่5年联想集团因收购b的业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到เ非常欣慰。
※虹※桥书※吧※※
第10่节：做强做久ื做自己้1้0
让空降兵“入模子”
大家都知道，联想在培养人才方面有种非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为ฦ培养个战略型人才和培养个优秀的裁缝有相通之处。
你作为师傅，开始不能给徒弟块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长操之ใ过急，就有可能适