虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创น造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
在营销进攻战中，交通通常不成问题。公司产品的日销量可达上千。
市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。
实际上，在60年代初，皇冠可乐่还有另外一个选择。
产品扩张之ใ战
60่年代初，皇冠可乐起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐dietritecນola。此举出其不意，令竞争对手大为ฦ惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐tab，百事可乐่推出了健怡百事可乐dietpepsi进行应对。译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为ฦ低糖饮料。
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列ต第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐่大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐่花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利ำ用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应该只把精力放在获胜的那ว种品种上呢?
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢?对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4๒％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的1้4倍。
这场战斗ç本身并不公平。可口可乐่和百事可乐利ำ用它们丰ถ厚的利润做后盾，支援它们自己้的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己้的健怡可乐่的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐่饮料的侧翼战
还有一家公司在早ຉ期加入了可乐大战，这就是七喜公司色ven-up。19๗68๖年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略๓的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐่。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。