没有规定说"席执行官必须ี负责这个ฐ，必须负责那个"当然，席执行官
文学作品充满了对这些问题的讨论，充满了"企业家个性"和那ว些什么เ也不
保守的创新者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多
的时间才能成为新的范式——这个新声明引起科学家的注意，并运用到他们自己
各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限
会形态的重构。但是，行政官员们获得的并加以注意的数字或报告中通常体现不
创น新与建立在经济学理论和市场结构、人口学，甚至根据虚幻的事物，如世界观
创新机遇的来源一：
个ฐ"ิ沙滩"在这一次举ะ动中，它们都重复着这个战略๓。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已๐有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主导市场之ใ前，这些老牌企业很少会改变自己的行为ฦ。
有三种情况，企业家柔道战略๓将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。
第二种情况就是施乐่公司的这种情况。一种新า技术出现，而且展迅。但
是向市场推出这项ำ新技术或新服务的明者行为却像古典的"垄断寡头"：
它们利用领导地位从市场"捞油"，制定"ิ高价格"战略。他们要么เ不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为ฦ"仁
慈的垄断寡头"时熊彼得所创的词才会得以保留。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之前，它就主动淘汰旧产品，推出新า产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在7๕0年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦ะ公司就一直是这样做的。但是如果领导
者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润除降低其成本以外的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。
同样的，一个ฐ快展的新市场或新า技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快变化时，企业家柔道也能非常有效。