义。大体而言，那些对自己้身为ฦ创新า者和企业家感到不适者，不会主ว动要求从事
或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化——即人们工作或生产
知识的聚合
美国的艺术领域也可找到เ这样的例子。二战前，博物馆被认为是"ิ上层阶？
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经生或即
企业家精神之所以具有"ิ风险"，主要是因为只有少数几个ฐ所谓的企业家知
意外的成功创新机遇的来源一：
没有规定说"席执行官必须负责这个ฐ，必须负责那个ฐ"当然，席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且席执行官还必须确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，席执行官自己的工ื作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要席执行官的工ื作计划包括关键工ื作，他或她就是在做席
执行官的工作。但是席执行官还必须有责任使所有其他关键工ื作都由合适的人
担负。
最后，还需设定每个主ว要领域的目标。必须问某项重要工作负主ว要责任者，
无论是负责产品开或管人事或财物："你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？"ิ当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到一年左ุ右，新成立的小组已挥作用而且他们如何行使
职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助席执行官及他们的同事顺利ำ开
展他们的工作。2๐、3年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已๐经
有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法，那么เ，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工ื作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能ม性是
创始人集中一两个ฐ适合他或她的能力和兴趣的领域。这两ä个ฐ领域很重要，可是公
司还有许多重要领ๆ域，这些领域将没有人