路上，隋宁发现吴丽从不汇报买东西花了多少钱，钱明明没用完，也不找给自己，心里面不免有些窝火。不过，他仍然有说有笑地开着车，并没有当场发作。第二天早上5点多，大家终于到达了目的地。看时间还早，就决定找个ฐ地方แ先把早点吃了再说。
另外，对于那些已经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己会放权，又会传授经验，还能做到循循善诱，但为什么还会发生中ณ层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？
当我们恨铁不成钢，埋怨下属没什么长进的时候，谁会想到自己้正是妨碍下属成长的重要原因；
或许因为陆胜也是店长出身，比较了解店长，在上下班和店长出去调配货品的时候，他般都会打电话查岗。这样来，店长们就更不愉快了，于是其中的6个店长强势反弹——他们避开陆胜亲信的店长，约在起开会，准备起找公司老总谈话，“弹劾”陆胜。
陆胜或许感受到เ了不同寻常的气氛，于是他又走了三步棋：是找个别ี店长单独谈话，表达了“我知道你们这几个店长很团结，但相不相信，我可以把你们起换掉”的意思；二是利ำ用普通员工的培训时间，请些员工吃饭，搞内部访谈收集店长们工ื作不力的“罪证”；三是安排自己้的亲信到เ些专卖店工作，弄出要找人取而代之ใ的架势。然而，没有个ฐ店长同意接收陆胜安排的人。
这番又是敲山震虎，又是威胁利诱的拉锯战打下来，陆胜并没有完全达成自己的目的。不过，总算化解了危机，分化了分店长的势力。
3拿捏好仁义แ与理性的度。
当你要开除或调离个人的时候，还怕找不到理由吗？不过，对于新晋升的管理者来说，问题并不在于此，而是在于害怕得罪人，甚至是害怕被人报复的心态。在这里，我们要再次强调个观点：不淘汰理应被淘汰的人，你就会被别ี人淘汰。
某公司生产主ว管王远就在这方面吃过亏。
在王远的部门里，有个ฐ资历很老的员工ื，尽管他在业务上并不是把好手，溜须ี拍马的嘴舌功夫却是了得。自王远上任以来，这个老员工已经连续犯下好几次错误。王远对他也发过好几次火，几次心生要开除他的念头。
不过，王远转念想，这位老兄孤身在外，找份工ื作也不容易，所以就忍了下来。但让他想不到的是，这个家伙竟然恶人先告状，在领导面前参了王远好几本。
王远的遭遇告诉我们，管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚๐。
同时，我们还需要提醒自己以下几点：
其，对个刚刚ธ脱颖而出，力挫众多同事，获得晋升机会的管理新า人来说，太过强势的刚ธ性管理并不合适。“大棒加萝卜”，“文武之ใ道，张弛”之类的俗语，不是早ຉ就在警醒我们吗？
其二，个新晋升的管理者的威信，并不是板着脸骂人就能树立的，处事的公正赏罚的公平领导的能力等等，才是塑造管理者形象的根本。
其三，在晋升前关系不错的同事，是我们行使管理职权时可以倚重的力量。
其四，提前将工作资源掌握在自己手里。当然，这针对的是那些可能离职，可能被调离，或被开除的下属。这点在销售公关及技术研发等部门显得尤其重要。
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制度：管理者的出鞘剑和防火墙
个管理者和个普通职员的主ว要差ๆ异就在于，管理者既是规则ท的遵守者也是规则的制定者，而在通常情况下，普通职员仅仅是规则的遵守者。换句话讲，规则制度不仅是管理者的出鞘剑，更是管理者的防火墙金刚罩。
我们不是经常将“制度管人，而不是人管人”挂在嘴边吗？那么，为什么เ不用活用好制ๆ定规则ท与制度的权力呢？
对于那些不便人治，有可能激发矛盾，造成管理障碍的事情；对于那ว些不便直接面对，身上有刺的下属的缺点，制ๆ定完善企业制度，并严格依照制度去处理解决，这些问题就会迎刃而解。
有了可以框住某些事某些人的框框，我们的管理工作就会开展得很顺ิ利ำ——即便，我们要管理的人，在昨天还是同级的同事。
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8“领导忙晕了，下属没事做”怎么办1้
每个管理者都深知充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中ณ，却总会出现“领导忙晕了，员工没事做”的现象。
这并不是个小问题。埋头苦干并不定就能ม得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。
同时，管理者总是“重任人挑”，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工ื作中ณ锻炼自己้提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚๐步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。