也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界ศ企业史册上留แ香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过200年的发展，目前总资产已经达到เ330亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
图1?1主ว业经营与资本运营的发展逻辑关系图
陷阱之一：颠倒顺ิ序，误把资本运营置于主业经营之前
做久篇资本雪球的直推手
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦ะ的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68๖亿美元，占其全部业绩的2๐0%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到เ19๗99年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2000万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
华源既然跟杜邦ะ具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉ำ搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
有人说，华源跟杜邦ะ不仅在主业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧跟随并模仿杜邦ะ战略的体现。在199๗9年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制ๆ和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴๒斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方แ，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在融资模式上，杜邦ะ并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
除了资金的瓶颈，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利ำ于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能ม达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方面都难以做到เ，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。