而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦ะ的核心业务。杜邦ะ的纺织部门在出售以前，杜邦ะ纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利ำ得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
图1?4๒杜邦的发源地白兰地酒河
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断ษ寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为ฦ资本直推手。
但现实中无数的案例却表明，在处理资本运营和主业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱：
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管200่多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦ะ走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为您深入解读杜邦2๐00年基业的常青之道，告诉读者杜邦ะ是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难被模仿的幕后秘密。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在19๗81年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦ะ公司很快意识到能源业务与其新า的发展方向并不一致，1้998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4๒月，杜邦公司宣布将生命科学作为ฦ公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了1้2%。19๗98年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17๕年，杜邦战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断ษ，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦ะ早ຉ在1964๒年就进入了制药业，制ๆ造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982๐年成立了制ๆ药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990่年，杜邦ะ与mercນk公司合资成立制药公司。199๗8年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在200่1年初，也就是即将迎来杜邦20่0年华诞的前夕，杜邦ะ手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦ะ对制药业务仅保留两项ำ药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了mercນk公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之ใ前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902๐年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002๐年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5๓个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料é和安全防护，如表1?2所示。
表1?2杜邦ะ的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛材料、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示ิ科技、燃料电池
高性能材料工程塑料é、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦ะ转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在199๗8年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中mercນk持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2๐001้年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦ะ在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到เ无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为ฦ之付出的代价是，杜邦ะ的剧烈震荡和机会成本的损失。