图1?5杜邦的战略转型图
华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主导了华源最初的发展方向。尽管纺织业在国内已被视为“夕阳产业”，但华源还是收购了上海ร及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐ຈ，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为ฦ华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到เ这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
案例：百年的目标为什么只走了十年
企业之所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主ว业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到2๐0年的时间里，控制的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅๓游、文化娱乐、金融等。很显然，德隆所涉แ足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能ม对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能ม力却越差；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创น造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能ม力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主ว业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
有人说，世界50่0强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界ศ500่强企业的研究表明，195๓5年的50่0强，今天只剩ທ100่多家了！能ม跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้99๗6年世界5๓00强企业中，只有8๖家企业超过2๐00岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1802年创立的杜邦ะ！
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦ะ大规模进入医药业务是在1998๖年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中ณ国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略๓转向对华源有直接的影响。杜邦ะ淡出纺织的战略动向，在1999๗年时华源已๐经觉察。因为正是在1้999年，杜邦从两者的合资企业中ณ撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。