当然，探索ิ新的资本洼地，无疑ທ是有风险的，因为ฦ这意味着投资者有可能是去“找死”；但如果由于风险就止步不前，则风险更大，因为ฦ这意味着投资者是在“等死”。从概率来看，“找死”和“等死”的结果是不一样的。“找死”的成功几率至少还有50%，而“等死”的成功几率却是0。因此，企业宁可去“找死”，也不“等死”，“找”可以引来生机，而“等”只有死路一条。历史告诉我们：成功之ใ路都是创新า和探索而来的，企业永远都不能停止创新和探索的步伐！
在本篇中，笔者是把杜邦和华源放在一起进行分析的。读者可能ม会问，为什么要将它们放在一起，而不是其他？
二是心理“危”。在创办火药厂之前，老杜邦父子已经历了七次失败。小杜邦ะ开启的是家族中第八个创业计划。由于已๐经经历了七次投资失败，这在杜邦ะ父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临失败？创น业起步很难，而创น业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创业的大敌。如果没有坚定的决心、自信的理由和详细的计划，杜邦ะ的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到เ了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
图1?10杜邦的研发策略
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已经变得非常美好，“开创น美好生活”对大多数人来说已经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断创น新的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的主流，满足人们不断提高的需求水平，成为杜邦进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦ะ抓住未来，对自己进行了全新定位。2๐0世纪90่年代末期，杜邦将定位改为“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦将更多注意力集中ณ到“生命科学”领域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领ๆ域。
2๐005年7๕月，因本溪三药连年亏损，华源制ๆ药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。
（三）占领市场先机的坚定性
从上述的“三关”来看，杜邦ะ就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
从无锡凯马的发展历程来看，在1998๖年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为六家被收购企业之一而组合上市。但由于在1998๖～1999年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥离。
图1้?8机械工ื业的历年增长速度
国际制药企业开发一种新药，一般花费1้?5๓亿~10亿美元，历时10年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有110่00่0～1500่0。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨เ大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。2005年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10亿元左右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制ๆ约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能ม过剩、产品同质化、价格竞争等。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么เ？
电子和通讯技术氟产品、电å子科技、影像科技、显示科技、燃料é电池
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个ฐ渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方面都难以做到，人才的瓶颈่实际上构成了最大的风险。
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