做稳篇资本雪球的稳推手
从杜邦的发展来看，杜邦的转型既有主ว动，也有被动。杜邦从3?6万美元的集资起家，经过2๐00多年的发展，总资产达到了3๑30亿美元。在这漫长的发展过程中，我们可以想象，杜邦如果不转型能行吗？杜邦在第一个ฐ百年中，实际上别的任何产品也没介入，只生产火药。但在今天，假设杜邦没有拓展别的业务，仅靠生产火药还能有立足之ใ地吗？
但华源和杜邦的命运却是迥异的。就像一场华丽的演出，两者都曾经是舞台上的直推手，都曾经展现出了迷人的身姿，散发出了明星的光芒，但在曲终人散时，我们忽然发现，杜邦戴着桂冠而去，而华源却跌倒在了舞台上。
一是技术“危”。杜邦ะ认识到，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么杜邦ะ即使能够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为了掌握核心技术，经过老杜邦ะ的策划，他两个儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之ใ外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工ื图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那里学到的火药技术，杜邦家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制ๆ高点的最重要的武器。
二是收购企业获得技术。杜邦ะ通过收购来快速获得研发成果。杜邦并购pioneerhi-edinternational后，逐渐将营运重心由获利ำ低的农化事业转移到了获利高的基改种子贩售。
第二阶段：开创美好生活。在1้930年后，杜邦ะ提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为ฦ“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦在1้93๑0年后至进入21世纪之前，一直使用“开创น美好生活”这一定位，这一定位大约使用了6๔5年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主ว要业务在化学领域，创น造了尼龙、特富龙、纤维等创新产品，满足了工业界ศ及商品社会的需求。
同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚。根据新华网的报道，经财政部上海办对华源制ๆ药的审计，认定2001～2๐0่04年华源制药虚增净利润1?亿元。而根据华源制药的年报，20่01～20่04年其披露的净利润分别为：1887万元、2026๔万元、47๕25万元、1013万元，加起来还不足1?亿元，这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4年很可能ม都是亏损的。
每股净利润（美元）2?0่22?46๔2?1้91?90่0?92
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
2004๒年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主ว打品牌。
分析华源进入农业机械的路线图（如图1้?9），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。