在易燃易爆的石油行业中，埃克森美孚公司以其安全可靠性而闻名，在行业中处于领先地位。它是如何做好安全的呢？
bຘp为保证在决策前能够听到最好的建议，事先都要充分听取各方专家的意见，而不是先决策，再咨询。在bp公司里，只有顾ุ问小组，没有委员会，各级都是如此。在充分听取各顾问小组的建议后，再由领ๆ导者作出决策，最后靠团队去执行。这是bp最深层的文化。bp所倡导的预见未来示意图，如图2?2所示。
它们是如何达到เ今天的富足，在这些巨头的背后，究竟有哪些不一样？
笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥ม特定条件下的分立制ๆ。比如，东芝、飞利浦等公司对系列ต化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既ຂ能共享渠道和资源，又能增强每个ฐ产品事业部ຖ的独立运作能力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为以利润为ฦ导向。在分立制ๆ的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部ຖ分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制；对于非主营业务、但与主营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
世态众生中，最安全的阵容莫过于象群了。作为ฦ陆地上体形最大的群体，它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，稳健舒缓但踏地有声的步伐，前后相随且错落有致的方阵，无不显示ิ出强大和力量！飞鸟见之逃，百兽闻之避，还有什么能比跻身于象群之中更为安全和稳健的呢？
华源的三大业务分别为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为ฦ如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。
经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为“机”。1้8๖0่2年，杜邦ะ成立了公司，两年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手syngenta，频繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。200่6年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂๘和syngenta的杀菌剂๘，两ä者实现互相授权，共同开拓市场。20่06年4月，两家公司又交互授权部分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngenta则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资5๓0%，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
ibm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差ๆ错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制ๆ了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为是永远不可战胜的。
（一）对产业发展趋势的深刻预见性
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利ำ环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源1้9๗96๔年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即20่01年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主ว要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能不说杜邦仓促