更重要的是，新技术对降低成本是非常明显的。表2?3๑给出了相关数据。比如，新技术使能耗的改善幅度达到了34%。由á数据可知，新技术是降低成本的主ว要途径。乙烯工ื业的发展重点就是通过新า技术，建设世界ศ级装置，以不断递减的成本和不断ษ递增的规模效益，来推动乙烯装置的新技术化和规模化。埃克森美孚、bp和壳牌等大公司，都一直在不遗余力地开发新技术、运用新技术来降低成本。新技术在新项目中ณ被广泛使用，成为企业利ำ润的新增长点。例如，bp公司在新建项目中通过新技术的使用，使上游操作成本降低了约3%，炼油单位成本降低了约6%。
安全是最大的效益，安全以预防为主ว，这是所有企业经营者应该建立的安全经济观，而通过加大事先的安全投入，把事故和职业危害消灭在萌芽状态，是最经济、最可行的预ไ防伤亡事故和职业危害的有效手段。
bp认为战略制ๆ定需要洞察力、创น造力和综合能力。“战略制ๆ定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉及到社会发展方面的内容。战略规划ฐ采用了输入的各种信息，这些信息多数是非量化的，并且只有那ว些脚๐踏实地的战略家才能得到。这些战略制定进程并非按预定的时间表和预ไ先设计好的路线进行下去。有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略๓，尽管它也是经过深思熟ງ虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划ฐ。重要的是，间或的学习、偶然的发现以及对意外模式的认识，这些东西将在新า颖的战略发展过程中起到关键作用。”企业决策是一万双眼睛的聚集，为ฦ了透视未来，bຘp从机制上保障了从最了解现状的部ຖ门和人员来收集信息，从最广泛的角度来征求有价值的建议，先听建议再决策，以最有效地避免失误和降低风险。这就是bp决策机制给我们的启示ิ。
叶落知秋，窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的一个共同特点就是赢利ำ能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧ู。正是有了这些技巧，才使这些巨เ头像篮坛巨เ人姚明一样，既ຂ身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略、资本策略๓和组织策略๓三个方面进行分析。
一是超“长”的投资周期
方法一：分立制
由物及人，笔者联想到了企业。企业里面也有一个ฐ著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个组团，第一个ฐ组团是由行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的6๔0%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
（三）资本雪球的直推手，你的每一步不要距离太远
（一）资本雪球的直推手，请不要忘了你所处的资本舞台
四是厂地“危”。几经波折，杜邦ะ最后在特拉华州ะ的白兰地河畔，找到了理想的厂地。
当然，对于位于产业前端领ๆ域的技术，杜邦也会刻๑意将核心技术保留แ在公司内部。它的一般做法是先进行评估筛选，如果认定是具有潜力的技术产业，则ท在扩充下游市场时，会刻๑意防止核心技术的扩散。比如，杜邦是目前世界上唯一一家拥有生物材料转化的pdo技术并将其投入到商业化生产的公司。杜邦通过专利保护和分解生产流程，来保护相关技术和工艺，创造技术垄断。杜邦不直接出售bio?pdo原料，只向客户提供产品。杜邦把这些产品的生产转移到เ亚洲，让亚洲的生产商只有聚合的末端技术，但又对其核心技术不构成威胁，这样以保持对市场的技术领ๆ先。
杜邦ะ就是这样不断根据顾ุ客的期望，不断进行技术和品牌创น新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
实际上近年来ibm的经历对此作了最好的注解。
（二）对财务报表的高度敏感性
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已๐经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。