提高市场占有率收购，合并使企业的资产值、实力、市场占有率不断ษ增加
跨国公司在提供高质量、差异化产品的同时，还凭借其卓越的服务理念，通过为用户提供全方位和规范化的售前售后服务，来进一步巩固和扩大市场份额。跨国石油公司在我国的加油站与在其他国家的加油站一样，从外观设计、设施布置到服务都采用统一的标准；同时为了达到更高的盈利水平，它们还把产品销售和服务结合起来，在提供加油服务的同时，附带洗车或存车、换轮胎等相关服务，还在加油站旁附设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站面积的使用率，提高了整体盈利性，还吸引了大量的客户。跨国公司的新模式，对我国传统的加油站经营模式提出了挑战。
此外，埃克森美孚的产业结构也非常合理。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50%ื，根据埃克森美孚20่03๑年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工ื业务的固定资产比例为ฦ6∶3∶1้。可见，上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源。这种比例至少有两点好处：一方แ面节省了采购成本；另一方面也保证了资源安全并减少了价格波动风险。埃克森美孚80่%以上的炼油厂与化工生产部门和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部ຖ门和润滑油生产部门，提高了生产效率。
项目中石化埃克森（合并前）壳牌bp阿莫科美孚（合并前）
巴๒斯夫的目标具有明确的导向作用，而且是可考核的。事实证明，这种目标的导向作用是巨大的。在公布指标后的1้年多时间中ณ，该体系就产生了成效。例如：向水中ณ排放的重金属量减少了23%ื，二氧化碳排放量也降低了1?4๒%。
表2?3新技术对乙烯装ณ置的影响
安全原则ท在作业中对环境、健康和安全力求尽善尽美
规模才具抗衡力
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别ี特别ี长，有时要考虑3๑0年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为ฦ当代人作投资，而是在为ฦ下一代人作投资，而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。
图2?1资本控制的分立与归核示ิ意图
无论是“象群方阵”还是“三四律”，都告诉我们：在任何一个方阵中ณ，都是有数量来约束的，企业要在一个行业中ณ生存下来，必须具备以下两个条件：一是要有能力跻身于象群，二是要有办法维护自己在象群中的位置，不从象群中ณ掉队。
华源在决策上表现得较为草率。比如当进入纺织业后，才发现纺织业已经是“夕阳产业”；当进入农机行业后，才发现农机行业正处在行业周期的低谷。华源的决策行为ฦ，有点像新郞娶新娘，等到新郞掀起新娘的红盖头后，才发现他欢天喜地娶来的媳妇，并不是自己的所爱，于是又开始闹分手。这样几经折腾，华源消耗了大量的时间和元气。
从上面的分析中我们可以看到，杜邦ะ是有条件大幅度变化资本舞步的，因为它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能ม如愿收购到เ目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到เ石油业务的买家。
相比于杜邦，华源在曾经涉แ足的农机、纺织、医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下：
顺之ใ者昌，逆之ใ者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到衰的启示。
如表1?4所示ิ，分析杜邦与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦ะ的资产负债率处于较高风险状态，达到เ了73%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦ะ的负债率超过了60%ื的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个农机航母折戟沉沙。而那ว些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
3๑?采取事业部制ๆ
在这方แ面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12๐名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部、炼油销售与运输部ຖ、化工部ຖ以及技术部ຖ5个事业部ຖ。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领ๆ导。这种典型的事业部ຖ制，目前已๐经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为ฦ是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时1้1年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业